2012年1月31日，三一重工正式宣布收購世界混凝土機械巨頭普茨邁斯特，長沙與斯圖加特龍象共舞。這一中國企業(yè)在德國的最大一筆收購，瞬間在業(yè)界引起轟動。當日，國內(nèi)外60多家媒體齊聚三一新聞發(fā)布會，追問并購事件的前因后果。
   
　　“并購為何能在短時間內(nèi)達成？并購將對工程機械行業(yè)的競爭格局產(chǎn)生怎樣的影響？并購完成后兩家企業(yè)將如何發(fā)展及預期收益……” 面對眾多媒體記者的提問，三一重工總裁向文波現(xiàn)場一一作答。

　　媒體：三一成功收購大象，您今天的心情怎樣？收購成功對三一有怎樣的意義？

　　向文波：收購普茨邁斯特，可以說使三一一步站在了這個行業(yè)的世界之巔，并且這個地位我認為，將不可動搖。所以，這一事件對中國裝備制造業(yè)的發(fā)展、對中國工程機械行業(yè)的發(fā)展、對三一的發(fā)展，都是一個非常有意義的、劃時代的事件。所以我想，在座的諸位跟我一樣，都感到非常高興。

　　媒體：外界傳言，說我們這次的收購是撿了一個便宜，您對這個收購價格是怎么看的？

　　向文波：這個收購，是不可以用金錢來衡量的。如果說我們把這個事情僅僅看做是一個財務性并購的話，我們?nèi)桓揪筒粫プ?，但這是一種戰(zhàn)略性并購，這個并購能夠給我們帶來金錢不能換來的東西，甚至是時間都不能換來的東西，比如說，它所擁有的世界性的技術(shù)。

　　盡管三一在全球已經(jīng)是混凝土行業(yè)的銷售第一，但還不能說我們是技術(shù)第一。通過這個收購我們可以說三一已經(jīng)是工程機械行業(yè)的全球第一了。 
   
　　另外，普茨邁斯特已經(jīng)擁有了54的歷史，他們花了54年的時間，建立起了全球化的服務和銷售體系，這個體系，對我們來講也是非常寶貴的，也是無法用金錢來衡量的。

　　從品牌角度來講，三一盡管是全球最大的混凝土機械制造商，但是我們主要的市場在中國，主要是在中國銷售，出口額不到整個銷售額的5%，所以嚴格意義上來講，三一還不是一個全球品牌，還不是一個世界級品牌。
    
　　那么，通過此次收購，三一毫無爭議地已經(jīng)擁有了或者成為了一個世界級品牌，這個也不是可以用金錢來衡量的。這種戰(zhàn)略性的并購，是將改變世界競爭格局的并購。剛才湖南省副省長陳肇雄也講了，此次收購是可以改變世界競爭格局的。誰擁有大象，不管是誰，都將意味著擁有世界級的技術(shù)、世界級的營銷和服務體系，它是可以對世界競爭格局產(chǎn)生影響的。
    
　　這個并購是一個戰(zhàn)略性并購，是一個將決定全球競爭格局的、決定三一行業(yè)領(lǐng)導地位的戰(zhàn)略性并購，所以它價值連城。

　　媒體：此次收購事件對三一國際化會產(chǎn)生什么影響？

　　向文波：對三一國際化來講，起碼提前了5年時間。大家對普茨邁斯特具體情況可能還不太了解，這個公司在全球擁有704畝土地，12萬平米建筑。在世界主要市場，比如說美國、巴西、印度、法國、西班牙、葡萄牙、中國包括俄羅斯、韓國，都有自己的制造工廠，在全球各個國家都有自己的銷售體系，這些東西都將成為三一國際化的一個支持。
    
　　此外，普茨邁斯特的主導產(chǎn)品是泵車，其實它的混凝土機械產(chǎn)品還不是很完整，他們沒有生產(chǎn)攪拌運輸車，沒有攪拌站，但是它的泵車是除中國市場之外的毫無疑問的第一。它還有長達54年的建筑機械的品牌，那么這個品牌還可以進一步延伸，比如我們可以幫助它盡快開發(fā)出攪拌運輸車、攪拌站，盡快開發(fā)出其他設(shè)備，那么它就可以迅速拓展品牌價值，迅速擴大產(chǎn)業(yè)鏈。所以這步棋對我們國際化來講，是舉足輕重的。
    
　　并購為三一國際化爭取了起碼5—10年的時間，并且是我們把國際市場上最有競爭力的對手，變成了自己的。
    
　　去年的日本福島核危機中，有兩家泵車設(shè)備在那個核電站工作，一個就是大象，一個就是三一。我們?nèi)患瘓F總裁唐修國也講了，一個月前，在印度的400米泵送項目上，我們還是競爭對手，現(xiàn)在卻是合作伙伴了。
    
　　三一重工執(zhí)行總裁易小剛已經(jīng)給我們的營銷人員下令了，以后凡是碰到大象的銷售人員，我們都不爭了，所以這就是好處。這要大幅降低市場開發(fā)費用，要節(jié)省大量的時間。三一的國際化，從2002年開始到現(xiàn)在，已經(jīng)過了10年。剛才講了，我們的產(chǎn)品出口額不到銷售額的5%。現(xiàn)在我們一夜之間擁有了一個全球的，并且是這個行業(yè)最發(fā)達、 最強有力的銷售體系。毛主席有一句話，“一萬年太久，只爭朝夕”，時間是無法用金錢來衡量的。所以這次并購，大家千萬不要把它簡單地看做是一個財務性并購，不要小看這個并購。

　　媒體：您剛才提到了，這次合并，從技術(shù)層面來講，意義重大。那么我想請問，第一，合并后是否能獲得目標公司的技術(shù)專利？第二，此次收購是否完全是以現(xiàn)金的形式，還是有其他收購方式的安排？收購以后，對三一自身的財務狀況會否有影響？第三，收購以后，對雙方的業(yè)績，您是否有一個預估？

　　向文波：技術(shù)和專利是100%擁有，因為我們是全部收購。收購方式，我們現(xiàn)在是現(xiàn)金。我在這里要重申一下，總是有一種言論，說三一現(xiàn)金流、資金有問題，我想通過這次收購給大家講，我們是全部靠自己的資金解決的。
    
　　三一重工從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，所有的發(fā)展，全部是來自于自己經(jīng)營的資金的積累。
    
　　去年，我們實現(xiàn)了80多個億的利潤，前年我們實現(xiàn)了60個億的利潤。所以，請大家相信，我們資金沒有任何問題，我也要請大家相信，世界上任何優(yōu)秀公司，都是不缺錢的。還有一點也要請大家相信，世界上優(yōu)秀的公司，也絕對不會靠從資本市場圈錢去投資發(fā)展的。
    
　　從三一的角度來講，上市不是解決資金的問題，而是解決一個品牌的問題，一個內(nèi)部管理機制的問題。比如我們?nèi)股，絕對不是我們?nèi)备蹘?，而是我們希望三一重工能成為一個國際化的品牌。

　　這次收購普茨邁斯特，對我們的業(yè)績有什么影響呢？首先來講，普茨邁斯特所擁有的技術(shù)，將迅速提升我們現(xiàn)有的產(chǎn)品質(zhì)量，將產(chǎn)品一步提升到世界級水平，在全球市場大幅提升我們的產(chǎn)品競爭力。那么我們在中國市場的競爭地位，將進一步得到鞏固和加強。
    
　　另外，我們所擁有的產(chǎn)業(yè)鏈又可以大幅降低普茨邁斯特的成本水平。三一產(chǎn)品的毛利率是30—40%，而普茨邁斯特的毛利率大概是百分之十幾，如果我們讓它達到40%的毛利率，那么它的盈利能力可以得到大幅度提升。

　　媒體：剛才施萊西特先生提到說三一收購大象，具有中德企業(yè)合作示范性效應，您覺得示范性效應體現(xiàn)在哪些方面？第二，就像您剛才講到說，三一是中國混凝土機械NO.1，大象是作為世界混凝土機械市場的第一強者，這種強強聯(lián)合對全球混凝土機械市場的格局將會產(chǎn)生哪些影響？這兩個第一的相加，會不會對三一的創(chuàng)新精神產(chǎn)生影響？

　　向文波：首先這個示范性，到現(xiàn)在為止，我們這個收購是中國在德國最大的一筆收購，這是一個概念。第二個概念，大家是業(yè)內(nèi)人士，中國企業(yè)收購過很多國外企業(yè)，但是收購第一品牌的，這可能還是第一次。我跟施萊西特會談的時候，他說五年前，我要給我的員工和我的CEO討論，把我這個公司賣給中國的企業(yè)，沒一個人會贊成。因為大家知道，德國制造業(yè)是毫無疑問的世界級水平。
    
　　在2011年12月20日，大象CEO看過我們的企業(yè)之后，回去跟老板匯報，三一改變了他對中國企業(yè)的印象。施萊西特先生也表示，他和普茨邁斯特人花了50多年的時間才做出的成績，三一人在很短的時間內(nèi)就趕上了。這在某種意義上也是德國、德國制造對中國制造的一種重新認識。
    
　　這種合作能不能成功，那確實是有示范性的效應。如果說這個合作成功了，那可能會鼓舞更多的中國企業(yè)和德國企業(yè)進行合作，帶來更多的信心。如果是合作得不好，有可能會給這種競爭帶來負面的影響，覺得跟中國企業(yè)的合作還是有很大的差別。所以他們的CEO對我們說，這對他們來說是一個挑戰(zhàn)，但是我想，我們都應該去面對這個挑戰(zhàn)，并且我們對這個合作的成功，我個人認為也是充滿了信心的。
    
　　合作不會影響我們的創(chuàng)新，相反會大幅度提高我們的創(chuàng)新?？陀^上講，在德國，工程機械產(chǎn)業(yè)不像在中國這么朝氣蓬勃，并且有這么大的規(guī)模，大象研發(fā)人員大概100人左右，數(shù)量相對來講還是很少的，像三一重工的研發(fā)人員有將近一萬人。我覺得，三一研發(fā)人員的數(shù)量與德國研發(fā)人員的質(zhì)量這種有效合作，是能夠大幅提升我們的研發(fā)效率和質(zhì)量的。

　　我們在德國也成立了自己的研究院，現(xiàn)在通過這個合作，讓我們也擁有了在這個領(lǐng)域世界一流的研發(fā)能力。我想這是一個很大的促進，也是非常互補的，所以戰(zhàn)略性并購并不是以硬件來衡量的。

　　媒體：短短半個月三一就確定了收購普茨邁斯特，是什么原因使得收購時間這么短？收購后，三一未來有那些戰(zhàn)略和計劃？

　　向文波：有些時候，結(jié)婚是一夜之間的事情。戀愛就不清楚多長時間了。其實我們對普茨邁斯特的這種愛戀，已經(jīng)長達18年了。這是三一重工董事長梁穩(wěn)根在歡迎施萊希特的晚宴上說的，他期待這次聚會，已經(jīng)期待了18年了。因為我們進入這個行業(yè)的時候，大象就是全球混凝土行業(yè)的第一。那個時候是可望而不可求，但是我們心中總有這么一個愿望，希望有機會和他合作。所以我們這種一夜之間就合作，實際上是我們長達十幾年的傾心相戀，是對我們互相價值的高度認可。
    
　　2012年是三一的管理效益年，此次收購也給我們提供了一個很好的機會。收購事情落實以后，我給三一經(jīng)營計劃總部提出了要求：全力整合三一的商務體系。把三一的商務體系和大象的商務體系進行整合，把大象的優(yōu)質(zhì)零部件用來提升我們的產(chǎn)品質(zhì)量，我們的零部件，又可以幫助它降低成本，這是可以帶來協(xié)同效應的。
    
　　營銷方面，將迅速整合雙方的營銷。充分運用大象的全球銷售體系，銷售我們的產(chǎn)品，那么我們也要利用中國這個平臺，來推廣普茨邁斯特的產(chǎn)品在中國的銷售。也就是說所有管理的費用、成本、精力都得到大幅度的降低，這對我們管理來講，都是正面因素，這對我們的管理年是有促進作用的。
    
　　作為三一重工來講，將以中國市場為主，作為全球來講，我們要以大象這個品牌為主，這兩個品牌都將獨立地存在和經(jīng)營，并且有相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)。此外，我們不會解雇一個員工。相反，我們還要擴大普茨邁斯特的產(chǎn)品線，招聘更多員工。