中聯(lián)重科12月初與戴姆勒－奔馳公司簽訂今年全球專用底盤采購的最大一單合同，接著宣布在收購意大利CIFA公司一年之后，將這家全球混凝土機械行業(yè)百年老店的供應鏈基地放在中國。
中聯(lián)重科高級總裁兼混凝土機械公司總經理張建國說，這顯示了我們對明年中國經濟和工程機械行業(yè)發(fā)展前景的信心，也是中聯(lián)重科邁向全球化的堅實步伐。
多舉措醫(yī)治“跛腿”
記者：你曾用“四條腿”形象地描述我國工程機械行業(yè)的發(fā)展狀況。國際金融危機對這“四條腿”有影響嗎？
張建國：支撐我國工程機械工業(yè)發(fā)展有四條“腿”：第一條“腿”是國家基礎設施建設投資；第二條“腿”是倉儲物流裝卸等行業(yè)，這些行業(yè)的高速發(fā)展一直支撐著工業(yè)搬運車輛和移動式汽車起重機等產品市場發(fā)展；第三條“腿”是房地產業(yè)，對工程機械的需求占據(jù)小半壁江山；第四條“腿”是出口。
前兩條“腿”受金融危機影響較小，后兩條“腿”跛了。特別是出口這條“腿”，受傷最嚴重。2004年出口36億美元，2008年約136億美元，四年時間翻了近兩番，但從去年9月開始，出口訂單急劇減少，出口市場受到明顯沖擊。
記者：具體到你們企業(yè)，情況怎樣？
張建國：危機開始，中聯(lián)重科的“四條腿”也受到很嚴重的沖擊。我們在國家宏觀政策的支撐下，適時調整了發(fā)展戰(zhàn)略，集中優(yōu)勢兵力局部作戰(zhàn)，創(chuàng)造了較好的業(yè)績，今年前三季度實現(xiàn)主營業(yè)務收入238.2億元，同比增長44%；利潤20.21億元，同比增長32%。
記者：哪些是中聯(lián)重科局部作戰(zhàn)的重點呢？
張建國：我們把原本“眼睛向外”的注意力回過頭來重點關注國內市場。比如，把民建系列產品的注意力轉移到高鐵、高速公路等國家重點投資項目上。我們把海外市場的重心放在非洲、中東、南亞、東南亞等發(fā)展中國家和地區(qū)。
整合全球資源
記者：最近中聯(lián)重科花3億元購買戴姆勒－奔馳公司360臺奔馳卡車底盤。與奔馳的強強聯(lián)手意味著什么？
張建國：這是走向全球化的需要。我們始終堅持零部件、元器件的全球化采購，利用全球產業(yè)鏈上的優(yōu)秀產品實現(xiàn)強強聯(lián)合，努力形成全球供應鏈。比如我們制造一臺混凝土泵車，底盤用的奔馳，液壓件用的力士樂，電器件用的西門子。
記者：為什么要實現(xiàn)供應鏈甚至整個產業(yè)鏈的全球化呢？
張建國：中聯(lián)重科不可能自己做底盤研發(fā)，因為做不過奔馳卡車這樣的專業(yè)公司。工程機械產品系統(tǒng)集成的特點決定了它需要上下產業(yè)鏈資源的整合。
記者：怎樣才能更好地整合資源呢？
張建國：中聯(lián)重科有個發(fā)展理念，就是“核裂變％2B核聚變”。它的核心內涵包括：一是產業(yè)鏈延伸，就是向上整合供應鏈，向下發(fā)展設備租賃；二是產業(yè)主體裂變，就是把局部做大，將混凝土機械、工程起重機、路面機械、環(huán)衛(wèi)機械等裂變成一個個專業(yè)化子公司；三是國際化聚變，通過兼并、收購等外延式擴張的方式，實現(xiàn)聚變式發(fā)展。去年收購排名全球混凝土機械第三的意大利CIFA公司就是中聯(lián)重科國際化聚變的重要一步。
更好地“走出去”
記者：最近，工程機械行業(yè)產能過剩等問題日見突顯，你怎么看待？
張建國：產能過剩是一個完全競爭行業(yè)在發(fā)展中必經的階段。落后產能將在競爭中被淘汰、被重組并購，通過這種資源整合，使整個行業(yè)得到提升，然后形成一種趨于理性平衡的發(fā)展狀態(tài)。
記者：你常說“走出去”是解決產能過剩的路徑，為什么？
張建國：在產能過剩的情況下，只有“走出去”才能突破瓶頸，才能在有效整合全球資源的前提下實現(xiàn)“彎道超車”，向國際化大企業(yè)轉型。
記者：怎樣才能更好地“走出去”？
張建國：關鍵是要走自主創(chuàng)新的發(fā)展道路。我覺得工程機械的自主研發(fā)核心競爭力來源于兩方面，一是對系統(tǒng)技術集成的研究，特別是對智能化、節(jié)能減排等功能性技術的研究；另一方面就是整合上下產業(yè)鏈資源。
