作者/宋志平  中國建材集團董事長

來源/中國建材集團（ID：CNBMNews）

大家好！今天非常高興來到中國傳媒大學與大家進行交流，在此感謝教育部、國務院國資委在這次央企和高校結對子過程中，把中國傳媒大學和中國建材集團結成對子。我對中國傳媒大學神往已久，中國傳媒大學為我國傳媒事業(yè)作出了巨大貢獻，也為帶動經(jīng)濟發(fā)展作出了重要貢獻。同時，中國傳媒大學人才濟濟，師生們思想活躍。這么多年來，我在不同的學校進行過演講，一直想到中國傳媒大學跟同學們進行一次交流。這一次是在教育部和國資委的安排下開展的“國企公開課”，目的是使同學們了解國有經(jīng)濟，了解國企的發(fā)展，用講故事的方式讓大家了解國企的成長。

今天，我結合自己的實踐，結合我做過的三個企業(yè)——北新建材、中國建材、國藥集團，它們改革和成長的故事，跟大家講講國企這些年的滄桑巨變。我今天想講三段話：

第一，北新的改革之路。40年前我大學畢業(yè)，和今天的你們差不多大，23歲，進入北新建材。我在這家企業(yè)工作了23年，其中做了10年的廠長。我今天要跟大家講的是這10年廠長的經(jīng)歷，這一段國企的故事。

第二，從草根央企到世界500強。當然這個世界500強并不只是中國建材，我想講中國建材和國藥集團兩家企業(yè)。

第三，新國企“新”在哪。我們現(xiàn)在老講國企，“此國企非彼國企”，今天的國企跟40年前的國企是完全不同的國企。有時大家會誤會，認為國企有很多毛病。這些毛病確實有過，但那是40年前曾經(jīng)有過的毛病。今天我們是新型的國企，大家看到國企強大的競爭力是因為它是新國企，而不是老國企。

1、北新的改革之路

我大學畢業(yè)就來到了北新，開始是做技術員，后面做銷售員。大家說，宋總你怎么做銷售員了？因為產(chǎn)品賣不出去，我就去做了銷售員。銷售員做了10年，到1993年我做了廠長。做一廠之長，幾千人，很大的企業(yè)，大家覺得這是不錯的差事，其實那時候是最困難、最困苦的一個差事。那時我面臨什么困難呢？我們現(xiàn)在看到的國企很強大，但曾幾何時，我們的國有企業(yè)窮困潦倒，哀鴻遍野。我們曾經(jīng)遇到過那樣的一個環(huán)境，在計劃經(jīng)濟轉向市場經(jīng)濟的過程中，我們曾經(jīng)有過很多困難。

那時國有企業(yè)面臨著三大問題。

第一，政企不分。國有企業(yè)歸政府領導，一切管理都是政府的指令。企業(yè)的干部就是等靠要的思想，沒有主動地融入社會、融入市場，這是我們當時很大的問題。

第二，市場意識薄弱。雖然我們從計劃經(jīng)濟已經(jīng)邁入到市場經(jīng)濟，但是我們很多人，大家的思維狀態(tài)還停留在過去的計劃經(jīng)濟那樣一種狀態(tài)里，工人認為生是國企的人，死是國企的鬼，不相信國家會不管我們。

第三，內(nèi)部機制不活。“干多干少一個樣，干和不干一個樣”，所以職工那時候就很冷漠。我不知道你們知不知道什么叫冷漠，我的老師跟我說什么叫冷漠。給你們做個實驗，一個玻璃箱，中間有一道玻璃，一邊是吃魚的魚，另一邊是被吃的魚。當吃魚的魚老碰到玻璃板，吃不到魚，數(shù)次撞擊后就冷漠了，即使把玻璃板拉開也不再吃魚了，這就叫冷漠。當他的要求一直達不到的時候，他就冷漠了。

我當時在國有企業(yè)當廠長，面對的是冷漠的員工，我到現(xiàn)在也忘不了那時員工冷漠的眼神。我那時當廠長，每天跟大家交流，到底大家缺什么？到底在想什么？怎樣做大家就努力了？我就問大家。大家說，我們已經(jīng)好久沒有漲過工資了；我們已經(jīng)好久沒有分過房子了。我跟大家說，房子的鑰匙在誰手里？沒有人給我們，這個鑰匙就在自己手里，如果大家努力，企業(yè)有效益，多蓋一兩棟宿舍樓算什么。所以面臨當時的問題，我講的是要點燃員工心中的火。

大家看這是我給熱煙爐點火的照片，1993年的一張照片，我那時還算年輕。工廠要點火，一年的生產(chǎn)就要開始了，干部們說要讓宋廠長點火，那時我們的爐子每年會滅很多次，滅了就停產(chǎn)。大家說宋廠長是新的廠長、年輕的廠長，讓他點火。我把火把投到這個爐子里后，轉身跟大家講了一句終身難忘的話：其實我最想點燃的是員工心中的火！如果你們心中的火滅掉，那爐子的火就滅掉了；如果你們心中的火不滅，爐子就不會滅火。從我第一年當廠長開始，那火就再也沒有滅過。這是什么原因呢？因為大家心里有了這樣的熱情。

我說，“房子年年蓋，工資年年漲”，并把這句口號做成條幅用氣球掛在廠區(qū)上空。大家說，您用什么漲？我說，用大家創(chuàng)造的效益去漲。員工的熱情就調(diào)動起來了，后面企業(yè)就快速發(fā)展了。大家說，您真是有想法，很快調(diào)動了大家。其實面對那么多困難，我心里壓力也是很大的。

那時候北京流行一段話，“北京一大傻，國企當一把”，出去你說自己在國企當一把手，別人會說你是一大傻。我當了一把手之后，第一次春節(jié)跟大家唱了一首歌，《其實你不懂我的心》，“怕自己不能負擔對你的深情，所以不敢靠你太近”。我指的是那個工廠，因為這么大的工廠交給我，我才30多歲，能不能擔負得起？我自己心里有一個問號。

我家在石家莊，每年春節(jié)都會帶著一家老小回家看望父母，回去總是高高興興的，我是個健談的人，我們家都是我給大家講故事。那一年春節(jié)，五六天時間，我?guī)缀鯖]有說話，大家可以試試五六天不說話是什么感覺。當時把我媽嚇壞了，心想孩子不是當官了嗎，在大企業(yè)當了一把手，回來怎么不說話了呢？我壓力非常之大。我媽說，不行咱們別干了。我說，當不容易，不當也不容易，不像您想的不當就不當了。

春節(jié)過后，我就趕緊回到工廠，動員整個工廠轉變思想。轉變什么思想呢？我說，“沒有比客戶對企業(yè)有信心更重要的事，沒有比員工對企業(yè)有信心更重要的事，沒有比投資者對企業(yè)有信心更重要的事”。這是我當時的想法，在企業(yè)里就要把大家的信心調(diào)動起來，就是以人為中心的觀念?，F(xiàn)在我們企業(yè)的四句話，“企業(yè)是人、企業(yè)靠人、企業(yè)為人、企業(yè)愛人”，還是我們企業(yè)的宗旨。企業(yè)歸根到底是為了人，管理要以人為中心。于是大家整個面貌發(fā)生了巨大改變，北新的一場改革從此就開始了。

我在北新除了調(diào)動大家的積極性之外，還有一個疑問。那時一天到晚經(jīng)常是上級的檢查，這幫人走了那幫人又來了，好像我們工廠的管理就得靠檢查，不檢查我們就可以放松一下。這個辦法似乎不太對。美國、日本、歐洲的企業(yè)沒人檢查，他們?yōu)槭裁锤愕媚敲春茫克晕以谀且荒杲邮苄侣劽襟w采訪時提出來，企業(yè)不能靠這種管理方式，我們必須建立市場化體制。沒想到第二天，“新聞和報紙摘要”節(jié)目播送了這一段采訪，當時能在“新聞和報紙摘要”節(jié)目里播送是很不簡單的，那代表著中央媒體贊成了你的這個意見。我記得當時在采訪里還有一段歌詞，那時候我也喜歡唱歌，我用了張學友的《情網(wǎng)》，在國有企業(yè)就是“越陷越深越迷惘，路越走越遠越漫長”，就在“網(wǎng)中央”，各種力量把你拴住，那種管理不行，要改變體制。

1994年我們國家提出來要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，開展“百戶試點”。當時“百戶試點”引起了全世界的轟動，因為中國國有企業(yè)真要改革了。北新建材是建材局當時唯一一家試點企業(yè)，就選了我們做試點。試點是一個非常重要的機會，我記得當時原國家經(jīng)貿(mào)委副主任陳清泰蹲點北新抓“百戶試點”，他講了兩句話：第一，北新“百戶試點”是尖刀班；第二，這個改革要進行脫胎換骨的改變。我當時理解不了脫胎換骨，手上拉個小口覺得是不是都很疼？但是國企的改革要脫胎還要換骨，我當時真的沒有理解，后面我理解了，確實又要脫胎又要換骨。

我在帶著北新改革的時候分了兩步：第一步，北新先從工廠改成有限公司；第二步，上市，拿最好的資產(chǎn)來上市。

上市也不容易，北新當時有2000多人，我們把600人放到上市公司里，其余1000多人放到集團公司里，實際上把賺錢的業(yè)務統(tǒng)統(tǒng)放到了上市公司里。但是外邊這些人怎么辦？那時候最時髦的詞叫“下崗”，我梳理了梳理，上級也給了指標，要有550人下崗。我在辦公室里看著長長的名單，心里很難過。企業(yè)今天遇到困難了，但是這些困難并不怪這些工人啊，他們跟著我們走到今天，突然跟他說對不起，我們競爭激烈了，你要下崗，他怎么能接受得了呢？另外，大家都在一個企業(yè)里，每一個人都有家庭，一個人下崗關系到很多人。所以我就下不了決心，柔腸百轉。后來我提出要創(chuàng)造2000個飽滿的工作崗位，不讓大家下崗。那一輪我們國企有很多人下了崗，沒有工作了，今天講就是失業(yè)了。國企曾經(jīng)經(jīng)歷了非常大的苦難，在改革過程中一路走過來是非常之不容易的。

大家看到這張照片上我挺高興的，1997年北新在深圳上市，股票00786，今天王兵在現(xiàn)場，他是北新建材現(xiàn)在的董事長，也是中國傳媒大學的校外輔導員。我在上市前一天的慶祝會上也唱了一首歌《祈禱》，祈禱敲響希望的鐘。大家回去聽聽這首歌，就能理解我當時的心情，歌詞有一句“讓大家看不到失敗，叫成功永遠在”。

我還有一句話“上市妙不可言，上市也苦不堪言”。什么叫妙不可言？拿到了那張支票，一看2.12億元，雖然我做企業(yè)，但是從來沒有拿到這么多錢，尤其那時候2億多是非常多的錢，可能相當于現(xiàn)在的20億元。我在辦公室里拿著數(shù)位數(shù)，跟辦公室的人說給我復印一下，壓在玻璃板底下，十年以后你們要給我再拿一張支票，希望后面再多個零。這句話又應驗了，又過了十年，中國建材在香港上市時多了個零，二十幾億的錢一次性拿到，這就是妙不可言。

拿了錢也不容易，股民進來了，上市的時候我們的想法是奔著錢去的，錢進來了股民也進來了，更多的眼睛來審視你，到底北新建材做得怎么樣？做得好大家用手投票，做得不好大家用腳投票。企業(yè)壓力也大了，尤其是股票下跌的時候。股票下跌、業(yè)績下跌，股民罵聲一片，那時還沒有這么多網(wǎng)絡和微信，但是通過網(wǎng)絡也可以看到大家的一些意見，所以也是苦不堪言。

恰恰是因為苦不堪言又歷練了你的企業(yè)。過去一個上級、一個部門，做得好領導表揚；今年做得差一點，找點理由，領導說環(huán)境這么差你還能做到這樣，還是表揚；做虧了，你說今年減虧了多少，還給你減虧獎。但是股民就不同了，沒有人諒解你了，大家都放在一個參照系里去看，所以人家就給你板磚，你壓力就很大。這個壓力恰恰是做企業(yè)的動力，所以我說企業(yè)真正的動力來源于市場，壓力來源于市場，動力也來源于市場，企業(yè)才能夠搞好。

上完市很高興，但上了市也不是就萬事大吉了。大家有時常問我，宋總你經(jīng)沒經(jīng)歷過困難？總的來講，不管做北新建材、中國建材、國藥集團，我做的企業(yè)都是賺錢的，每年都賺錢，但是這不等于說我沒經(jīng)歷過困難。

市場不相信眼淚，我在北新建材就經(jīng)歷過大困難。北新建材有一個產(chǎn)品叫石膏板，挺簡單的一個東西，做出來非常好，賺了很多錢還上了市?？鐕镜氖喟骞疽豢茨阗嵙隋X，就蜂擁而至到中國開了工廠，有些公司把產(chǎn)品拉到北新建材門口打擂臺，北新建材石膏板從12塊錢降到了6塊錢，每個月都降價。銷售副廠長流著汗、氣急敗壞地到我辦公室說，宋總，還得降價，降到了6塊錢。那時壓力很大，我當時想這怎么辦？要不我跟外資合資吧。開始外資是想跟我們合資的，后來一看打成這樣，覺得我們不堪一擊，提的條件是他們要控股。

有一次我在中央黨校學習，這種情況每況愈下，我說趕緊向德國可耐福喊話，他控股我們也愿意，總之得讓企業(yè)留一碗飯吃。但是從可耐福傳回來的話說，控股我們也不干了，等著看你死。我也不是鐵打的，那段時間得了一種病，叫中漿，眼睛中心漿液視網(wǎng)膜炎，眼睛里出水，腫了。我想起小時候看《西湘記》里一句話，“眼中流血，心內(nèi)成灰”，壓力巨大。

想跟人家合資，讓人家控股，人家都不要，這時我們只有一條路，跟他們打下去，果敢地競爭。沒想到發(fā)生了非常有利于我們的變化，因為我們做的石膏板適合中國人，做得很硬、很結實，而外國的石膏板做得很輕、很軟，中國的客戶喜歡用硬石膏板，不喜歡用軟石膏板，結果北新建材石膏板重新奪回了市場。有時市場如戰(zhàn)場，打到最后一分鐘，你很困難的時候，敵人也很困難。像咱們以前看電影《南征北戰(zhàn)》一樣，我們在鳳凰山，敵人在摩天嶺，兩邊都在爬，看誰爬得快。那時我們就贏得了市場，所以打贏了那一仗。

大家看過一個片子叫《至暗時刻》，當年二戰(zhàn)英國要不要跟德國打的時候，很多人主張投降，但丘吉爾主張要打下去，他用的名言就是“Never，never，never，never give up”，絕不放棄。市場競爭是慘烈的，國有企業(yè)經(jīng)歷了這場市場競爭，所以北新建材的經(jīng)歷，讓我對這句話體會很深，市場不相信眼淚，哭也沒用。

這張照片是2013年，我在成都“世界財富大會”上有場對話。旁邊坐的老者是美國耶魯大學資深教授史蒂芬·羅奇，過去他是摩根士丹利首席經(jīng)濟學家，他是一位很關心中國的專家，是僅次于美國格林斯潘的大經(jīng)濟學家。這一場對話的主題是國企和私企。羅奇第一個就問我，中國國有企業(yè)的競爭力是不是來源于你們20多年前國家決定的那場上市改造？我跟他說是，你的問題就是答案，我們上市時，是奔著錢去的，因為我們當時沒有資本金了，國家把我們推下了海，銀行也斷奶了，那時我們需要資本金的支持，所以上了市。但是沒想到上市以后我們同時引入了市場機制，把最苛刻的股東都引入進來了，使我們發(fā)生了鳳凰涅槃式的新生，這就是國企的變化。國企今天70%都是上市公司，所以我跟他講，此國企非彼國企，今天的國有企業(yè)并不是你們原來以為的國有企業(yè)，都是上了市的國有企業(yè)。這是我當時跟史蒂芬·羅奇講的，介紹了中國國有企業(yè)改革情況。

大家看北新建材，我在北新做了十年的一把手，2002年卸任，王兵接任到現(xiàn)在干了16年，去年北新建材營業(yè)收入125億元，凈利潤24億元，這是全世界做石膏板賺錢最多的一家公司，它的品牌價值是582億元。就一個石膏板，名不見經(jīng)傳的產(chǎn)品，一個過去窮困潦倒的國有企業(yè)，經(jīng)過二十幾年改革的歷練，發(fā)生了滄桑巨變，成為了世界一流的石膏板公司。為什么呢？因為改革，如果不改革、不上市，它今天早不復存在了。北新建材在西三旗，過去周圍是工廠聚集區(qū)，有輪胎廠、橡膠廠、北京面粉廠、北京五機床、青河毛紡廠等等，很多工廠，后來都不存在了，唯獨北新建材這一家工廠活了下來，而且活得這么好，原因就是改革。

北新的故事給我們哪些啟示？至少有四條。

第一，國企一定能搞好，要堅定信心。

第二，搞好國企要靠改革，要朝著市場化方向走，資本的市場化和產(chǎn)品的市場化。

第三，搞好國企要靠內(nèi)部機制，企業(yè)利益、經(jīng)營者和員工之間的利益是正相關關系，企業(yè)效益好員工得的利益也多。如果企業(yè)效益好，跟員工利益沒關系，這叫沒機制。大家會想到宋總最開始講的，北新廠里掛上了兩個氣球，一個氣球上寫著“工資年年漲”，一個氣球上寫著“房子年年蓋”，這就是機制。有機制的公司大家就有干勁，沒有機制的公司大家就沒有干勁。

第四，做好企業(yè)要有萬眾一心，得有好企業(yè)家?guī)е?，得有企業(yè)家精神。好企業(yè)一定要有個好企業(yè)家，沒有好企業(yè)家的企業(yè)不會有好企業(yè)，全世界都一樣。但是光有企業(yè)家不行，還得靠大家愛崗敬業(yè)，還得靠大家以廠為家，還得靠大家有奮斗精神和奮斗文化，這是連在一起的。

國企能不能搞好？我想肯定能搞好，但不是躺在那就能搞好，而是要靠大家把它干好。這是我想跟大家講的北新建材的一段故事。

2、從草根央企到世界500強

這里的世界500強，不只是指中國建材，也包括國藥集團。大家說，宋總你怎么做了兩個500強，500強是不是很好做？其實很不好做。

2002年我在北新做得“悠哉悠哉”，那時也經(jīng)常到清華、北大講課，包括北方交大、中央財經(jīng)等等那一區(qū)域的高校，我愿意跟大家講講，跟學生們交流。那時突然把我調(diào)到了北新的上級公司，中國新型建材集團，做總經(jīng)理。別看是上級公司，這個公司大家不太知道。我是2002年3月到這家公司做總經(jīng)理，就在宣布我上任的會上，辦公室主任跑上來，遞給我一張紙，是法院凍結所有資產(chǎn)的通知書。心想現(xiàn)實的東西比電影中還要戲劇化，我把這張紙翻過去，要發(fā)表就職演講，不能沖壞心情。還有監(jiān)事會主席講話，講到央企在行業(yè)里必須要做到第一名，做不到第一名就沒有意義，要消號。

一個資不抵債的公司，一年才有20億元收入，其中13億元是北新做的，同時還債主臨門，困難可想而知。昨天見到當年任命我的領導，我說您當時宣布任命的時候，我不敢讓您到辦公樓，因為大門是被銀行封著的，要從后門進，所以是在對面借了個辦公室。當時那么困難，要做到行業(yè)第一，壓力可想而知。我又回到了當年當廠長的狀態(tài)，當廠長時我春節(jié)6天沒說話。后來每天早晨4點鐘就醒了，出門前還要照著鏡子笑一笑。大家說為什么要笑一笑呢？因為我要站在工人面前，走過他們的身旁，要讓大家感覺到我給他們帶來的信心和力量，覺得廠長今天挺高興，看來日子沒有問題。我現(xiàn)在又回到了那個狀態(tài)，在央企居然是這樣的。

我為什么用“草根央企”？就是很弱的一個央企。我那時每天早晨4點鐘就醒了，想這個企業(yè)該怎么做？我想明白兩件事，第一件事是做水泥需要資本、要做資本運營，第二件事是做聯(lián)合重組。那時我已經(jīng)45歲，心理也比較健全，而且歷經(jīng)了北新那么苦難的改革，也有定力了。當然也是我很困難的時候，我就想，北新也很困難，不也過來了嗎？怎么做？國家也不可能給我們錢，我想跟大家商量，集思廣益，看看大家說我們該怎么做。

我把建材系統(tǒng)所有的專家都請過來了，談談公司該怎么做。大家說，我們連飯都吃不上，你還研究戰(zhàn)略。我說，如果今天不研究戰(zhàn)略，明天還吃不上飯，所以要研究研究這個問題。大家的研究讓我大吃一驚，說要做水泥。因為北新建材是做石膏板的，我沒接觸過水泥，而且做水泥需要好多錢，我又沒有錢，要怎么做？但是大家說的肯定是對的。大家知道樓是水泥蓋的，但不知道大家了解不了解水泥，在座的一般不了解，但都離不開水泥。銅有4000年歷史，鐵有2500年歷史，水泥只有180年的歷史。但是大家想，今天如果離開水泥，整個人類的故事就得改寫。中國現(xiàn)在一年用多少噸水泥？你們沒法想象，22億噸，是全球的60%，改革開放這么多年我們是靠水泥壘起來的。

180年前，一個偶然的原因人們發(fā)現(xiàn)了水泥。過去我們燒白灰，由于石頭上粘了很多黏土，工人很懶惰，沒有把黏土剝離掉就扔到爐子里燒，燒出來之后發(fā)現(xiàn)了一種新物質(zhì)——水泥，它的強度遠遠高于白灰，所以水泥只有180年的歷史。巴黎、圣彼得堡的很多古建筑和中國的故宮都不是用水泥做的。但是我們今天離開水泥就寸步難行。高鐵都是水泥柱子支撐的，三峽大壩也是用水泥建的。核電站用什么防輻射？還是水泥。包括港珠澳大橋，也是水泥建的?？梢蕴孤实恼f，那時我并不喜歡水泥，因為我做的是新型建材，我還寫過一篇文章要少用水泥。命運有時很會開玩笑，居然讓我必須做水泥。

我晚上睡不著覺，就想怎么做呢？又沒有錢，又沒有工廠，還要做水泥。我讀過MBA，在座也有商學院的同學，MBA里告訴我們先定目標，缺什么找什么，而不是有什么做什么，這就是制定戰(zhàn)略的根本。要做水泥，我缺什么？第一，缺錢；第二，缺工廠。這兩個都沒有，怎么辦？缺錢，我們找錢，資本運營。缺工廠，我們找工廠，聯(lián)合重組。所以當時提出啟動資本運營和聯(lián)合重組兩個輪子來做水泥。按照這個思路，中國建材有了今天。很多人問，為什么是中國建材？為什么是國藥集團？為什么中國建材是央企里改革的尖兵？中國建材從20億元收入做到了去年3500億元，原因是什么？宋總是不是有三頭六臂？我說沒有，原因就是因為困難，困難就去改革，窮則思變。舒舒服服會去改革嗎？沒有人改革，所以改革是被迫的，改革是倒逼的，中國建材是被迫和倒逼的，它當年那么困難，才選擇了改革的道路。

2002年我到了中國建材，我認為改革要有點道道，在北新做了十年改革，現(xiàn)在又到了中新，到底是什么樣的想法？我得歸納歸納。2002年我在MBA的會議上提出了“央企市營”的概念，雖然我們是央企，但是要進行市場化經(jīng)營。但要注意不是“央企私營”，也不是“央企民營”，而是中央企業(yè)進行市場化經(jīng)營。這個想法我一直在想，一直按照這個做，后來我跟國資委的領導做了請示，講了講我的邏輯，也跟研究局的局長討論，討論后做了一個歸納。

什么叫央企？央企是我們的屬性，有四條。

第一，堅持企業(yè)中黨組織的領導作用，那時候還不是黨組織，那時候叫堅持企業(yè)黨的核心，政治核心作用?，F(xiàn)在我寫成了黨組織的領導作用。

第二，帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策。做央企你得帶頭，按照黨和國家的方針政策執(zhí)行。

第三，主動承擔政治責任和社會責任。我今天跟大家進行有關國企的交流，希望大家了解國企，剛才我跟陳書記（中國傳媒大學黨委書記陳文申）說，這是我的政治責任。我在這兒不是推銷中國建材，讓你們買點水泥，買點石膏板，我在這兒想跟你們說國企不容易，要理解國企，支持國企，所以這就是我的政治責任。

第四，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，為國家保值增值。雖然叫央企，但也是企業(yè)，企業(yè)就得賺錢，賺了錢給國家。

什么叫市營？就是市場化經(jīng)營。

第一，股權多元化，不要純而又純。

第二，規(guī)范的公司制和法人治理結構，現(xiàn)在國有企業(yè)沒有一個是按《企業(yè)法》注冊的，都是按照《公司法》注冊的，都是有限公司，都有董事會。

第三，職業(yè)經(jīng)理人制度，我們的經(jīng)理將來都是流動的，不再是行政隸屬下的干部，而是職業(yè)經(jīng)理人，我們按照職業(yè)經(jīng)理人給你待遇，按照職業(yè)經(jīng)理人決定你的進退，你要有職業(yè)經(jīng)理人的操守。

第四，內(nèi)部市場化機制。

第五，按照市場化機制開展運營，這是指的外部。

大家想想這是2002年時我們的主張。到現(xiàn)在17年過去了，中國建材一直按照“央企市營”的基本邏輯在推進。最近我見了國資委秘書長彭華崗，他說想來想去國企改革就是那四個字——“央企市營”。關鍵是我們堅持了17年，這四個字我們一直在堅持?！把肫笫袪I”不只是改變了中國建材，也改變了我后面去的國藥集團，都是按“央企市營”的思路做的。

“央企市營”之后，我又推進了混合所有制。大家講什么叫混合所有制？混合所有制就是由公有資本和非公資本交叉持股、互相融合的一種新型所有制。中國建材恰恰是通過混合所有制做的。我總講，我要做水泥沒有那么多錢。雖然我在香港上市拿了一點點錢，但是大家知道這些年股票市場也不好。那我的錢從哪兒來呢？我跟民營企業(yè)說，咱們混合吧，你留點股份，我有點股份，加盟在一起?；旌纤兄剖窃邳h的十八屆三中全會決議里正式提出來的，但在那之前中國建材實際上大規(guī)模地進行了混合所有制，我們用的是“央企市營”，所以“央企市營”是混合所有制的雛形。大家看十八屆三中全會里講的混合所有制的那些內(nèi)容，“央企市營”里“市營”的五條跟他是吻合的。

中國建材到今天有6000億元總資產(chǎn)，2000億元凈資產(chǎn)，2000億元凈資產(chǎn)里有500億元是國有資本，有1500億元是社會資本。在資本項下，中國建材75%是來源于社會資本、非公資本，25%來源于國有資本。國藥集團是各占一半，50%對50%。也就是說在中國建材重組過程里，國家只投資了25%，國家用了少量的資本金吸引了社會大量資金進行發(fā)展，整合了這個行業(yè)。中國建材整合了上千家水泥廠，所以才有了今天的中國建材。國藥集團整合了600家醫(yī)藥公司，才有了今天的國藥集團。在中國建材整合水泥方面，大家希望知道宋總是怎么整合的？我講講南方水泥的故事。

南方水泥是我們在江浙滬一帶成立的水泥公司，其實最初我們在那一帶連一噸水泥也沒有，按照當時上海市領導說的話，一兩水泥也沒有。我們居然去講了一個混合所有制的故事，大家“揭竿而起”，混合在一起。大家說宋總，為什么找你？原因是他們當時“打仗”打得一塌糊涂。大家知道市場經(jīng)濟是個好東西，但是市場經(jīng)濟并不完美，它的缺點就是過剩，過剩就帶來惡性競爭，惡性競爭就得并購重組。但是中國人不喜歡并購重組，你把別人并購了，把別人重組了。我們想了一個新詞，叫聯(lián)合重組，大家覺得我這么小，你那么大，還跟我強強聯(lián)合，這樣比較容易接受。我們在浙江重組時，有一個很著名的故事——“汪莊會談”。浙江當時有四大家水泥老總，我把他們請到了杭州西湖汪莊酒店旁邊的一個茶館，我想這個事要找個風景迷人的地方跟大家談。我用了一整天請他們喝茶，大家都跟我聯(lián)合在一起了。后來在那邊聯(lián)合了150家，形成了今天的南方水泥，1億多噸產(chǎn)能。去年南方水泥稅后利潤100億元，賺100億元不太容易。

大家說，做混合所有制，有不少經(jīng)驗吧？我的經(jīng)驗就有三條。

第一條，為什么要混合？央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力。央企有實力，民企有活力，兩個加起來就能產(chǎn)生競爭力，這就是優(yōu)勢互補。我老講，做企業(yè)、做事情一定要優(yōu)勢互補，消除劣勢。我開始講央企有缺點，我們有時候有官僚主義，有時候有形式主義，民企也有缺點，不規(guī)范。如果你這把兩方面缺點加起來，這個企業(yè)還能看嗎？就是個怪物。所以我們講的是優(yōu)勢互補，央企的優(yōu)勢和民企的優(yōu)勢互補，產(chǎn)生了新物種，就是一個有競爭力的企業(yè)，像中國建材、國藥集團。

第二條，混改三原則：混得適度、混得規(guī)范、混出效果。易控則控、易參則參。不要非要控股，也不要只是參股，根據(jù)實際情況去做?；炝艘院笠欣麧?，我剛才講的南方水泥去年一年賺了稅后利潤100億元，這就混出了效果。

第三條，混合的十六字口訣：規(guī)范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作。大家一說混合心里也容易敲鼓，國企覺得民企是螞蟻搬家、移山大法，慢慢把國企倒騰沒了。民企也擔心這是不是新的公私合營，弄著弄著把我們掃地出門了。兩邊都有疑慮。我說這個混合所有制大家都是股東，按照《公司法》依法注冊的企業(yè)不存在誰吃掉誰、誰把誰趕出去，中國建材這么多年就是這樣做的。

混合所有制混出了兩個世界500強企業(yè)。2002年中國建材只有20億元收入，去年做到了3500億元。2009年我去國藥集團任職時，國藥收入是360億元，2014年我離開時達到2500億元，2018年做到了4000億元。這兩家企業(yè)都是因為混合所有制、央企市營而發(fā)展過來的。

大家看這張照片很好，一位是當時中國建材的總經(jīng)理姚燕，一位是國藥集團的總經(jīng)理佘魯林，中間這位是《財富》雜志總編，來北京發(fā)證書。這個照片很有意義，記載了中國企業(yè)快速崛起的標志性事件。這是2013年的照片，到現(xiàn)在6年的時間，那時中國經(jīng)濟在快速崛起，中國的世界500強企業(yè)在迅速的增加。我管的兩家企業(yè)都成了世界500強企業(yè)。

我講混合所有制是把金鑰匙，能夠解決四個問題。

第一，解決了國有經(jīng)濟和市場接軌的問題。國有經(jīng)濟怎么跟市場接軌，這是個世界難題，全世界都沒有解決好。有人說國有化好他們就搞國有化運動，有人說私有化好他們就搞私有化運動，他們沒辦法解決這個問題。中國人歷經(jīng)40年解決了這個問題。國有經(jīng)濟和市場怎么接軌？用混合所有制的方法，這是個好方法。比單純的國有企業(yè)和民營企業(yè)競爭要好，而是國有和民營結合在一起。

第二，解決了國企深化改革問題。國企深化改革最大的難點在政企分開，如果百分之百純國企怎么分？很難分。但是由于引入了天然所有者、非公經(jīng)濟之后，分起來相對容易了。我們知道上市公司的錢不能動，還有股民的，大家都有這個意識，所以解決了國企深化改革的問題。

第三，解決社會資本進入部分特定業(yè)務的途徑問題。現(xiàn)在發(fā)改委搞的混合所有制改革，在石油、天然氣和過去自然壟斷的行業(yè)里能引入一些社會資本，以示公平。

第四，解決“國進民退”“國退民進”的長期紛爭。最早我們批判“國退民進”，郎咸平批判的是“國退民進”，后來我們又開始說，目前央企這么厲害，開始提“國進民退”，這么多年一直議論紛紛。但是搞了混合所有制，我們叫“國民共進”，兩家一塊兒走，就解決了這個問題。

為什么我說混合所有制是個金鑰匙，它確確實實不簡單，中國人搞了40年改革，終于找到個方法，這就是混合所有制。

2016年8月我們行業(yè)里發(fā)生了大事——兩材重組，中國建材和中國中材兩家央企合并在一起。我們知道國資委剛成立時，央企有196家，現(xiàn)在有96家。也就是說在過去這十幾年里，我們減少了100家央企。那100家哪兒去了？沒有賣掉，也沒有死掉，都是陸續(xù)重組了，尤其是黨的十八大以后，我國經(jīng)濟進入到“一帶一路”國際化的新階段，央企主要的任務是要參與國際競爭。我們又進行了一輪強強聯(lián)合，大的重組，像南北車重組成中車。

中國建材是兩個“材”——原中建材和原中材進行了重組，這個重組非常成功。世界上最難的是重組，重組里最難的是文化融合。但是中國建材的“兩材重組”做得非常成功，效果非常好，國資委領導多次對兩材重組給予肯定和表揚。中國建材重組的時候，集團部門有27個，重組后變成12個。集團二級公司有33家，重組后變成10家。大家想想有多少干部需要調(diào)整，但到今天為止三年過去了，沒有一個干部鬧情緒，包括找董事長、寫封信、打電話、發(fā)短信，一個也沒有。因此中國建材的重組得到了上級的表揚，在國有企業(yè)改革座談會上介紹了經(jīng)驗。

重組后的2015年、2016年、2017年、2018年我們的收入和利潤逐年增長。這幅圖是中國建材在中國地圖上的覆蓋，大家看到我們在全國覆蓋1200家企業(yè)，這是今天一個強大的中國建材，可能只畫了一部分，都畫上去這張圖也不好看了。2018年在建材行業(yè)里的世界500強企業(yè)中，中國建材資產(chǎn)總額846億美元，銷售收入526億美元，稅前利潤83億美元，后面緊挨著的是法國圣戈班，過去它是世界第一大建材公司，我們第二。2018年終于不再是第二了，變成了第一，不管資產(chǎn)、利潤和收入都是第一。

最初圣戈班、拉法基、CRH他們是世界500強時，我們只有20億元的收入。十幾年過去滄桑巨變，這就是國企，通過十幾年的變化，居然從一個20億元資不抵債的公司變成世界最大的建材企業(yè)，外國人是很驚訝的。過去我到國外想見見圣戈班、拉法基和愛爾蘭CRH的CEO，人家說我們CEO一個月以前就排好日程了，不能見你，我在想這是不是拿搪，故意不見我。我們現(xiàn)在也成了世界500強，現(xiàn)在給我按小時安排工作，世界500強這三大家每年必來見我，也要提前一個月安排日程，宋總也很忙，這不是拿搪。這就是變化，這是我們大家真的引以為傲的。

注：本文節(jié)選自中國建材集團黨委書記、董事長宋志平在中國傳媒大學演講的部分內(nèi)容，有刪減。