徐征，上海建工集團股份有限公司董事長、黨委副書記。持有工商管理碩士學位，并為高級工程師（教授級）。彼曾任上海市第二建筑有限公司之助理經理及副經理、上海建工（集團）總公司之助理總經理、副總工程師及副總經理，以及上海建工股份有限公司之總經理。徐先生現(xiàn)時為上海建工（集團）總公司之執(zhí)行董事兼總經理，并為上海建工股份有限公司之主席。

2012年9月17日，上海建工集團股份有限公司第五屆董事會第廿五次會議審議通過了《上海建工集團股份有限公司關于改聘公司總裁的議案》，董事會決定，徐征董事長不再兼任公司總裁。

作為一名“老建工”，董事長徐征全程參與了當年上海建工集團整體上市的全過程。

2010年5月，上海建工集團實現(xiàn)整體上市。徐征認為：“推進國有企業(yè)整體上市，是混合所有制經濟的重要實現(xiàn)形式。作為第一批實現(xiàn)整體上市的國有企業(yè)，集團的技術創(chuàng)新要素更加集聚。這得益于整體上市所帶來的制度優(yōu)勢。”

變化之一：產業(yè)鏈資源整合更加優(yōu)化

“整體上市的好處，首要的就是產業(yè)鏈資源整合更加優(yōu)化，提升了產業(yè)功能和市場拓展的核心競爭能力。”

徐征舉例，整體上市后，產業(yè)鏈資源形成了整體合力，資源整合更加優(yōu)化，使產業(yè)功能的提升和拓展市場的力度明顯加大;整體上市后，上海建工集團的營業(yè)規(guī)模跨上了“千億平臺”，實現(xiàn)了年均“百億增長”。

目前，集團在建工程合同總造價接近3300億元，同比上年增長27%；施工面積達4000多萬平方米，同比上年增長15%。集團在國際最權威的“ENR全球最大250家承包商”排名中躍居第13位，比整體上市前整整提升了16位。“上海建工SCG”注冊商標榮獲“最具影響力的上海服務商標”，并成為中國建筑業(yè)唯一的“中國馳名商標”。

整體上市后，集團在除上海外的國內和國際市場獲取合同額的比例，由20%提高到了40%。在全國30個省市的65座城市和海外25個國家和地區(qū)承建“海陸空”工程(“海”即敷設海上光纜、建造海上大橋等;“陸”即建房筑路架橋掘洞等;“空”即建摩天大樓和空間結構等)。其中，正在各地同時承建15幢200米以上超高層建筑，正在8座城市同時承建地鐵工程等，還進入了鐵路、核電等新領域。

變化之二：戰(zhàn)略發(fā)展定位更加清晰

“整體上市帶來的第二個變化,是戰(zhàn)略發(fā)展定位更加清晰，更加系統(tǒng)，形成了一業(yè)為主、協(xié)同發(fā)展的產業(yè)格局。”

如今的上海建工，已經成為集建筑工程總承包、工程設計咨詢、建筑相關工業(yè)、房地產開發(fā)、市政基礎設施投資經營在內的五大業(yè)務協(xié)同發(fā)展的綜合性建設集團。集團正瞄準“全球布局、跨國經營，具有國際競爭力和品牌影響力的跨國集團”的戰(zhàn)略發(fā)展定位，為加快建設成為具有國際競爭力的大型建設集團而努力。

“投資與建設一體化。”徐征介紹：集團重點在長三角地區(qū)，近年已在蘇州、無錫、常州、昆山、南京、泰州等投資13個項目，投資合同規(guī)模達到了250億元。

“設計與施工一體化。”徐征說:集團擁有國家最高等級的規(guī)劃、勘察、設計、咨詢資質，擁有市政、園林、建筑、裝飾與化工等工程領域的多家設計院。在3萬名員工中，專門從事設計的人員近6000人；去年設計咨詢合同額達46億元，同比上年增長逾30%。

2012年，上海建工集團在江蘇昆山獲得全長44.2公里、總額108億元的昆山中環(huán)快速化工程投資建設項目，集團既是投資方，又是實施總承包方，去年底己實現(xiàn)工程主體結構的基本貫通。

2010年10月，上海建工旗下外經集團初涉厄特市場，隨著成功收購厄特一座金礦，至今已累計簽約訂單達5億美元，厄特己成為上海建工開拓非洲市場的“根據(jù)地”。

變化之三：治理結構與內控制度更加完善

“整體上市帶來的另一個變化，就是法人治理結構和內控制度更加完善，決策過程更加科學規(guī)范。”

健全了公司股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層之間權責明確、監(jiān)督制衡的治理體系；董事會下設戰(zhàn)略、審計、提名、薪酬四個專門委員會，各司其職;并通過成立投資評審會、企業(yè)管理委和設計咨詢委等，進一步提高董事會的運行效率和水平。

董事會外部董事多于內部董事，外部董事由金融與行業(yè)專家擔任；監(jiān)事會主席外派。內部決策體系健全，根據(jù)項目規(guī)模，分別由投資評審會、董事會專門委員會、董事會與股東會上決策，決策更加理性。

徐征介紹:集團著力把調整投資結構作為管控方向，在投資規(guī)模上做到大、中、小項目合理配置；在回購期限上做到長短合理配置；在投資區(qū)域上做到與區(qū)域經濟發(fā)展水平相適應的合理配置；在杠桿效應上做到自有資金與對外融資的合理配置。

為強化市場的統(tǒng)籌，提升管理能級，上海建工集團總部加快實施戰(zhàn)略決策、資本運作、管理控制、技術研發(fā)等“四中心一平臺”建設，打造集團總部集約能力強、子集團實力強活力足的母子公司框架。

變化之四:技術創(chuàng)新要素更加集聚

“集團整體上市后帶來的又一個變化，是技術創(chuàng)新要素更加集聚，加快了核心技術的提升。”

徐征介紹：上海建工集團于去年4月通過成立工程研究總院，形成了以工程研究總院和國家級企業(yè)技術中心為主，下屬14個市級企業(yè)技術中心和設在集團內的“高大結構建造工藝與裝備工程技術”、“城市非開挖建造工程技術”等3個上海市科委研發(fā)平臺為支撐，9個國家高新技術企業(yè)為補充、各有側重、優(yōu)勢互補的兩級科研體系與研發(fā)平臺，形成了市場為導向，產學研相結合，“平臺共建、研發(fā)共創(chuàng)、成果共享”的機制，有力地支撐了代表中國建筑最高建造水平的“中國在建第一高樓”——上海中心、世界最大單體建筑——中國博覽會會展綜合體、不停航改造高難項目——浦東機場T1航站樓改造等一批重大工程的建設。

在“中國在建第一高樓”——上海中心大廈工程中，集團借助世界領先的BIM（建筑模型信息化）技術實施工程總承包，不僅能把所有工序理得清清楚楚，重要的環(huán)節(jié)還能先在電腦上“預演”。與此同時。“機器人”技術、鋼平臺整體液壓爬升體系等高新技術也同步應用于工程施工之中。