從3.86億元到成長(zhǎng)為中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)首個(gè)千億級(jí)企業(yè)，徐州工程機(jī)械集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“徐工集團(tuán)” ）在成立24年以來(lái)，在一陣陣的驚嘆聲中，實(shí)現(xiàn)了跨越式的增長(zhǎng)。
位居世界工程機(jī)械行業(yè)第五位，中國(guó)制造業(yè)百?gòu)?qiáng)第49位，中國(guó)機(jī)械工業(yè)百?gòu)?qiáng)第四位，中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)排名第一，是什么造就了這一串串傲的人數(shù)字？可以說(shuō)，這些成績(jī)正是徐工集團(tuán)技術(shù)、品質(zhì)、精細(xì)化管理模式的集中體現(xiàn)，而這背后，強(qiáng)有力的信息化手段不可或缺，正是高集成的信息化建設(shè)給予了徐工集團(tuán)最強(qiáng)有力的支撐和保障。
在企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展創(chuàng)新的過(guò)程中，徐工集團(tuán)“以經(jīng)營(yíng)魔方理論為指導(dǎo)，以全面預(yù)算和商業(yè)智能管理工具為抓手”，強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同和優(yōu)化集團(tuán)資源為目標(biāo)，賦予CFO系統(tǒng)優(yōu)化權(quán)力，幫助企業(yè)在快速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，不斷優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的“短板”，提升企業(yè)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的快速應(yīng)變能力，其中全面預(yù)算信息化平臺(tái)更是賦予CFO在工具理性范疇內(nèi)表達(dá)其精益財(cái)務(wù)視角的良好手段。
立足CFO視角的系統(tǒng)建設(shè)
隨著整體信息化程度的自然提升，越來(lái)越多類似CRM、MRP這樣局部的系統(tǒng)陸續(xù)出現(xiàn)在徐工集團(tuán)的日常管理之中。然而，這些系統(tǒng)資源無(wú)法整合，也缺乏充分的共享性，于是代表全員、全過(guò)程、全業(yè)務(wù)的全面預(yù)算信息化平臺(tái)在此時(shí)便應(yīng)運(yùn)而生，徐工集團(tuán)也希望通過(guò)這個(gè)平臺(tái)用以統(tǒng)領(lǐng)和整合系統(tǒng)資源。
與中國(guó)諸多企業(yè)不同，徐工集團(tuán)的全面預(yù)算信息化建設(shè)工作并非由CIO全權(quán)負(fù)責(zé)，而是由CFO來(lái)主導(dǎo)。在徐工集團(tuán)CFO吳江龍看來(lái)，CFO最清楚企業(yè)管理的短板，也更為熟知企業(yè)體系中資源的具體優(yōu)化和配置狀況以及相關(guān)版塊投入與產(chǎn)出比例狀況?？梢哉f(shuō)，CFO對(duì)系統(tǒng)最熟悉和了解，最能明白企業(yè)價(jià)值點(diǎn)在何處。
從企業(yè)戰(zhàn)略文化、管理體系、運(yùn)營(yíng)體系、資源和產(chǎn)品等多層面來(lái)看，企業(yè)管理高層管理人員往往承擔(dān)著不同的職責(zé)。在這些職責(zé)當(dāng)中，CEO既需要切入系統(tǒng)、也需要切入經(jīng)營(yíng)，但更重要的還是側(cè)重于戰(zhàn)略，即承擔(dān)戰(zhàn)略理財(cái)?shù)穆氊?zé)，而CFO需要在系統(tǒng)理財(cái)中發(fā)揮重要的平衡管控作用，包括企業(yè)的月度資金平衡，季度的預(yù)算平衡及年度的戰(zhàn)略平衡等，所以CFO往往更側(cè)重于系統(tǒng)。除此之外，還有首席運(yùn)營(yíng)官COO關(guān)注于企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況，發(fā)揮運(yùn)營(yíng)理財(cái)?shù)穆毮?。吳江龍認(rèn)為CEO、CFO和COO之間是三位一體、各有側(cè)重的關(guān)系。
從某種角度來(lái)說(shuō)，CFO需要更專業(yè)的特征、素質(zhì)來(lái)站在更高層面使得企業(yè)戰(zhàn)略得以滲透，激發(fā)IT與業(yè)務(wù)融合，將企業(yè)連結(jié)成有效整體。正因?yàn)槿绱?，?dāng)企業(yè)資源在年復(fù)一年、日復(fù)一日的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，很多資源都處于混沌狀態(tài)時(shí)，為了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題必須進(jìn)行強(qiáng)有力的系統(tǒng)整合，而這任務(wù)就落在了CFO肩上。
三大著眼點(diǎn)詮釋實(shí)施困惑
全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障，是體現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值導(dǎo)向、確保戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行與完成的重要手段。作為大型集團(tuán)企業(yè)，相比單體公司而言，徐工集團(tuán)更應(yīng)該建立起一套完整的預(yù)算管控體制。多年來(lái)，集團(tuán)也始終堅(jiān)持“以財(cái)務(wù)管理為中心，以預(yù)算管理為主線”的指導(dǎo)思想，在實(shí)施過(guò)程中，不斷完善職能部門的預(yù)算管理，推行營(yíng)銷策劃和生產(chǎn)過(guò)程中的物料預(yù)算管理，并加強(qiáng)生產(chǎn)制造過(guò)程的預(yù)算管理。
早在1999年的時(shí)候，徐工集團(tuán)已開(kāi)始推行全面預(yù)算管理工作，公司領(lǐng)導(dǎo)班子統(tǒng)一思想并建立了全面預(yù)算管理機(jī)制，但當(dāng)時(shí)子公司所用的預(yù)算系統(tǒng)并不盡相同。對(duì)此，吳江龍介紹說(shuō)，當(dāng)時(shí)子公司有的預(yù)算系統(tǒng)比較簡(jiǎn)單，有的在應(yīng)用ICP，ICP是從EPR導(dǎo)出的一個(gè)簡(jiǎn)單的預(yù)算系統(tǒng)，它與集團(tuán)的系統(tǒng)及其他軟件無(wú)法順利完成對(duì)接?；诩瘓F(tuán)龐大復(fù)雜的系統(tǒng)無(wú)法統(tǒng)一整合資源的情況，徐工集團(tuán)在后來(lái)的工作中做了新的整合，將原有老系統(tǒng)統(tǒng)一替代。2012年4月，徐工集團(tuán)牽手甲骨文開(kāi)始啟動(dòng)全面預(yù)算管理平臺(tái)的信息化建設(shè)。
談及實(shí)施前的困惑，吳江龍認(rèn)為主要有三點(diǎn)，一是在選型的時(shí)候應(yīng)該考慮到是否能達(dá)到預(yù)期效果，主要的功能是否能實(shí)現(xiàn)，再進(jìn)行具體優(yōu)勢(shì)的對(duì)比。二要看系統(tǒng)分析決策功能是否強(qiáng)大。三則是要考慮是否被最高層所認(rèn)可。
關(guān)于軟件系統(tǒng)的選型，他認(rèn)為，選型時(shí)對(duì)于軟件包容性的考慮非常重要，往往公司內(nèi)部會(huì)同時(shí)擁有許多個(gè)已經(jīng)實(shí)施且成本也高的軟件，擁有各自優(yōu)勢(shì)的軟件在無(wú)法舍棄的情況下，其包容性和集成性就顯得至關(guān)重要。此外，集成的過(guò)程在行業(yè)中擁有比較成熟的案例以及實(shí)施伙伴的選擇也相當(dāng)重要。
現(xiàn)階段，徐工集團(tuán)的全面預(yù)算系統(tǒng)中有輔助決策、直觀信息的管理駕駛艙。在上面不僅看到全球的銷售系統(tǒng)，還可以檢查在全球各個(gè)地方的銷售以及一些關(guān)鍵指標(biāo)，例如今日一報(bào)、分析主體等，各個(gè)下屬企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況、計(jì)劃執(zhí)行情況以及現(xiàn)金流狀況都可以一目了然。在談到軟件的使用時(shí)，吳江龍做了進(jìn)一步的闡述，“應(yīng)用軟件的時(shí)候要盡可能的多利用軟件，但也要結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，在徐工集團(tuán)利用這套軟件時(shí)，我們就形成了自己的七十多項(xiàng)專利?！?
而對(duì)于全面預(yù)算信息化平臺(tái)的使用，吳江龍比喻道，使用先進(jìn)信息技術(shù)就像使用智能手機(jī)一樣，不應(yīng)用就會(huì)落伍，要盡可能的充分使用其功能。如同配備手機(jī)后有些功能是必須使用一樣，徐工集團(tuán)也要求員工要把系統(tǒng)的一些基本功能也必須學(xué)會(huì)。之前吳江龍?jiān)鴵?dān)憂企業(yè)內(nèi)部無(wú)法真正充分應(yīng)用到系統(tǒng)功能，但在實(shí)施一年多之后，這個(gè)擔(dān)憂不復(fù)存在。
統(tǒng)一認(rèn)識(shí)與最佳銜接不可或缺
現(xiàn)如今的徐工集團(tuán)，預(yù)算編制方面有著嚴(yán)格的管控機(jī)制。企業(yè)的全面預(yù)算管理在效率方面也得到了大幅度的提升。而談及全面預(yù)算項(xiàng)目實(shí)施的重點(diǎn)把控點(diǎn)時(shí)，吳江龍強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)需要有一個(gè)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，何種原因推動(dòng)項(xiàng)目建立非常重要。如果系統(tǒng)建設(shè)本身并非企業(yè)主動(dòng)希望實(shí)施，各方面的壓力就會(huì)接踵而來(lái)，導(dǎo)致系統(tǒng)建設(shè)形式化。此外，要找到一個(gè)良好的銜接點(diǎn)，選擇最佳負(fù)責(zé)人，否則效果就會(huì)達(dá)不到，比如以往ICP軟件也可以查詢產(chǎn)品利潤(rùn)，但如今假使有了新的查詢需求，ICP就未必能夠?qū)崿F(xiàn)。此時(shí)就需要內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)技術(shù)人員有所要求，讓技術(shù)得以實(shí)現(xiàn)。
全面預(yù)算管理平臺(tái)的實(shí)施，讓吳江龍也是頗有感觸。他分享到，還是要注重為何要選，不要盲從，假若效果不好就跟本意背道而馳，結(jié)合企業(yè)需求進(jìn)行選型是重點(diǎn)。另外，要把系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)完整，資金出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候可以分階段做，但一定要系統(tǒng)覆蓋，否則會(huì)導(dǎo)致麻煩。第三，在實(shí)施的過(guò)程中要持續(xù)討論和優(yōu)化，在企業(yè)里要反復(fù)先僵化后優(yōu)化再固化，總的來(lái)說(shuō)，是要先完善再操作。
目前，除了新成立的公司及國(guó)外，徐工集團(tuán)的全面預(yù)算項(xiàng)目已基本全面覆蓋。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是徐工集團(tuán)全面預(yù)算的核心目標(biāo)。通過(guò)此項(xiàng)目的實(shí)施和運(yùn)行，將構(gòu)建徐工集團(tuán)從戰(zhàn)略規(guī)劃到計(jì)劃、計(jì)劃到預(yù)算、執(zhí)行監(jiān)控到分析、分析到考核評(píng)價(jià)的集團(tuán)閉環(huán)管理體系，從而保障預(yù)算管理真正成為落實(shí)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的有效工具。預(yù)算管理的較強(qiáng)可操作性、科學(xué)性、規(guī)范有效性，將為徐工集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“千億元、國(guó)家化、世界級(jí)”目標(biāo)奠定下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
吳江龍還表示，未來(lái)徐工集團(tuán)會(huì)持續(xù)關(guān)注整個(gè)經(jīng)濟(jì)的變化和走勢(shì)，堅(jiān)持以財(cái)務(wù)管控為主線，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各種資源，促進(jìn)企業(yè)全價(jià)值鏈的優(yōu)化和資源的高效配置。相信隨著全面預(yù)算管理項(xiàng)目的進(jìn)一步優(yōu)化，將更有效地縮短財(cái)務(wù)管理鏈條，不斷提升企業(yè)整體價(jià)值，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略性目標(biāo)。
