在當前國際化和市場化的環(huán)境下，建筑施工企業(yè)如何確保企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，有效的參與競爭，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。把整合資源提高到戰(zhàn)略思維的高度去認識，推行資源整合戰(zhàn)略，在對自身資源認識的基礎上，對企業(yè)內部資源進行優(yōu)化配備，對外界資源進行吸收、消化，實現(xiàn)企業(yè)資源更好地適應建筑業(yè)市場發(fā)展環(huán)境的變化，增強企業(yè)核心競爭力。這是因為目前在建筑產(chǎn)業(yè)內部結構趨同化的現(xiàn)象客觀的存在著，企業(yè)組織結構形式?jīng)]有多大變化，多數(shù)企業(yè)組織結構形勢趨同，智力密集型和管理型企業(yè)仍然偏少，總體上仍是勞動密集型企業(yè)，企業(yè)內部組織結構趨同，技術水平趨同，使得多數(shù)企業(yè)只得在同一層次展開競爭，形成行業(yè)過度競爭趨勢。同時，當前建筑施工企業(yè)仍屬于勞務密集、粗放式和外延式 發(fā)展 模式。即產(chǎn)出的提高依靠增加各種資源的投入來提高。在建筑施工企業(yè)內部還存在大而全、小而全，專業(yè)化程度不高，以占有市場份額的多少論成敗的現(xiàn)象，為確保項目運行，對企業(yè)內部有限的資源進行分解以滿足現(xiàn)有市場需求，進而造成建筑施工企業(yè)“大而不強、小而不?！?，不能形成團隊作戰(zhàn)的能力，造成大企業(yè)很難與國外大承包商相抗衡，小企業(yè)少有專業(yè)特色的局面。因此，通過資源整合，實現(xiàn)建筑施工企業(yè)內部資源的優(yōu)化配置，充分利用一切可能的條件吸收、消化外部資源，通過整合重組，實現(xiàn)企業(yè)在一定的專業(yè)領域的競爭優(yōu)勢，以應對復雜多變的市場，形成企業(yè)的核心競爭力。
關于企業(yè)的核心競爭力，美國密執(zhí)根大學教授提出“樹型理論”，生動形象的揭示了什么是核心競爭力，他說“企業(yè)就好比一棵大樹，核心能力就像樹根，核心技術就像樹干，產(chǎn)品就像樹枝，果實和葉子才是樹上的最終產(chǎn)品，沒有根部的營養(yǎng)和水分，樹干就會枯萎，果實和葉子蕩然無存，正因為有了根部提供水分，維系水分，穩(wěn)固樹身，才確保了樹干的體魄不斷的壯大，葉子和果實才能生長和成熟豐潤，因為枝繁葉茂大樹參天，所以他能笑傲風雨?！边@一理論形象的說明了打造企業(yè)核心競爭力，培養(yǎng)和造就高素質的專業(yè)技術團隊對增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)基業(yè)長青之重要。
建筑施工企業(yè)由于其發(fā)展受國家產(chǎn)業(yè)政策調整等諸多因素的影響，長期以來一直被市場牽著鼻子走，在國家加大基礎設施建設產(chǎn)業(yè)政策的促動下，追求高額的市場占有率，無疑是實現(xiàn)企業(yè)做大做強的必要手段。但因為企業(yè)內部組織架構，人才等資源不能滿足日益增長的需求，對人才等戰(zhàn)略資源的調配和使用提出了挑戰(zhàn)，出現(xiàn)了資源與企業(yè)快速擴張的不匹配，是一些本來是造橋專業(yè)的卻有不得不去蓋房子，打隧道的有去搞機械。雖然經(jīng)過一個時期的歷練，都能適應當下工程施工的需要，打隧道的也能造橋、能蓋房子，但在其專業(yè)領域的廣度和深度卻大大折扣，形成了在相關領域的同質化低端競爭的格局。而一旦市場萎縮，潛在的問題就不同程度的顯現(xiàn)出來，其專業(yè)的不可復自性就很難實現(xiàn)。因此，培養(yǎng)國內乃至國際一流的專業(yè)化的管理和作業(yè)團隊，提升建筑施工企業(yè)的核心競爭力，是確保企業(yè)應對復雜多變的市場的必然選擇。位列中國鐵建股份工程公司20強前兩位的中鐵十二局集團建筑安裝工程有限公司和電氣化工程有限公司，能夠在世界金融危機影響，國內市場低迷的情況下實現(xiàn)企業(yè)各項指標的穩(wěn)步提升也充分的印證了這一點。
資源整合能力是企業(yè)核心競爭力的直接體現(xiàn)，企業(yè)能夠在多大的范圍、多高的層次、多強的密度去組織資源，決定了企業(yè)的價值創(chuàng)造能力和發(fā)展邊界。而企業(yè)內部能力資源和知識的積累，是企業(yè)獲得超額收益和保持競爭優(yōu)勢的關鍵。建筑施工企業(yè)長期多元化發(fā)展形成的同質化競爭格局，并受供求關系變化、市場環(huán)境不規(guī)范、行業(yè)政策缺失等因素影響，使得企業(yè)不得不把爭取最大的市場份額作為發(fā)展目標，造成了多而不精，人才等資源集中度低，應對復雜變化能力不強的現(xiàn)狀。使得企業(yè)在單一的作業(yè)生產(chǎn)領域很難形成獨一無二的競爭優(yōu)勢。一旦市場形勢發(fā)生變化，很難與國內外一流承包商相抗衡。這就需要我們通過資源整合，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人才在相關領域的相對集中，打造智力密集型和管理型企業(yè)，形成以優(yōu)質的建筑產(chǎn)品、優(yōu)化的建筑管理、優(yōu)秀的建筑人才、可開發(fā)的比較優(yōu)勢占領高端市場，提高企業(yè)的核心競爭能力。被稱為世界上最偉大CEO美國通用電氣的韋爾奇，對達不到行業(yè)前三位的都要進行整合處理，并通過整合并購、減少成本，使其位列行業(yè)前三位，結果取得了巨大的成功。在韋爾奇擔任CEO的10多年中，通用電氣的各項指標都保持了兩位數(shù)增長。中國鐵建在近年來的發(fā)展實踐探索中新組建的房地產(chǎn)公司，國際集團以及新近將要組建的以橋梁專業(yè)為主體的專業(yè)集團也是基于對這一影響企業(yè)發(fā)展的因素科學分析所作出的戰(zhàn)略選擇。
人力資源整合是提升企業(yè)核心競爭力的關鍵途徑，建筑施工企業(yè)的人力資源管理大都沿用了傳統(tǒng)的管理模式，具體體現(xiàn)在人事管理、人才開發(fā)，獎懲制度等人力資源管理的職能。沒有建立科學規(guī)范的績效考核體系，即便是有些單位建立了，其相應的考評的形式、方法以及量化指標的確定還不夠科學規(guī)范。因此，我們必須站在企業(yè)發(fā)展愿景的戰(zhàn)略高度，審視建筑施工企業(yè)人力資源發(fā)展對企業(yè)發(fā)展全局的引領作用。通過明確的、有意識的、系統(tǒng)的提高企業(yè)人力資源管理工作績效。通過進行有目的的相應的職位分析研究，按照精簡化、規(guī)范化、標準化的原則，對企業(yè)所有職位進行優(yōu)化整合，對優(yōu)化整合的各個職位進行量化排序，進而對各個崗位進行優(yōu)化設置，通過規(guī)范員工薪酬管理，對每個崗位的工作流程、每個崗位的任職要求、職位目標以及工作內容進行相應的量化界定，確保企業(yè)人力資源整合對組織內部全體成員人力資源管理目標、價值觀、愿景等基本的一致性，形成統(tǒng)一的整體，是人力資源在能力績效管理模式下運行。以達到充分發(fā)揮企業(yè)員工的潛能，和諧處理企業(yè)經(jīng)營者與員工的關系，促成企業(yè)改革、提高企業(yè)組織效率，增強企業(yè)核心競爭力的目的。海爾集團的“在位要受控,升遷靠競爭,屆滿要輪崗”人才戰(zhàn)略對我們建筑施工企業(yè)同樣具有學習和借鑒意義。
建立科學規(guī)范的建筑施工企業(yè)核心競爭力的評價體系，對評價指標進行相應的量化分析同樣重要。國內有關專家把建筑建筑施工企業(yè)市場把握、技術創(chuàng)新、管理能力確定為權衡企業(yè)核心競爭力的三個一級指標，劃定了總資產(chǎn)周轉率、資產(chǎn)負債率、速動比率、凈資產(chǎn)收益率、市場占有率、技術投資收益率、人均技術裝備率、信息技術投資率、中標率、施工質量優(yōu)良率、全員勞動生產(chǎn)率、平均執(zhí)行效率、聚合率、員工技術熟練度、社會貢獻率等15個二級指標。這就為我們進一步強化建筑施工企業(yè)管理，提升企業(yè)核心競爭力，完善相關領域的體系和制度建設，細化和量化相應的考評指標提供了科學的切入點和立足點。我們必須以對企業(yè)高度負責的態(tài)度，通過細致的調研和科學的分析確定相應的評價指標，形成制度，從而達到提升建筑施工企業(yè)的綜合管控能力。
企業(yè)核心競爭力是企業(yè)根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合。而企業(yè)文化是指企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟的實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念。經(jīng)營準則、經(jīng)營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標的總和。單從概念上講，我們就不難看出，打造具有建筑施工企業(yè)獨有特色的企業(yè)文化對提升企業(yè)核心競爭力的重要。因此，我們必須強化企業(yè)文化建設，實現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)管理的深層植入和雙向滲透，實現(xiàn)文化與管理的真情對接。發(fā)揮企業(yè)文化實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營哲學和價值觀念的指導作用，對企業(yè)發(fā)展目標的指引作用、對企業(yè)員工的凝聚、激勵和約束作用。助推企業(yè)核心競爭力的穩(wěn)步提升，使企業(yè)有效克服各種危機的沖擊，保持長期健康持續(xù)發(fā)展。
