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如何構建高效的多站混凝土集團化管理模式

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2012-08-06  來源:中國混凝土網(wǎng)  作者:盛高咨詢
核心提示:如何構建高效的多站混凝土集團化管理模式
  對于已經(jīng)具有一定規(guī)模,或者有志于在中國混凝土行業(yè)長期發(fā)展的企業(yè)而言,多站運營、集團化發(fā)展是必由之路!

  這一方面是業(yè)務自然增長的結果,因為混凝土的運輸半徑限制等原因,許多混凝土企業(yè)都在一個城市形成了“品字形”或“十字形”站點布局,這是增強客戶服務保供能力、增強區(qū)域市場控制力、形成規(guī)模優(yōu)勢的自然演變結果;另一方面,也是中大型混凝土集團業(yè)務擴張的必然選擇,由于一個城市或地區(qū)的市場容量有限,為了繼續(xù)擴大業(yè)務規(guī)模、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,中大型混凝土集團也必然會增加站點、進行區(qū)域布局。

  從行業(yè)現(xiàn)狀來看,統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,目前全國5000多家混凝土企業(yè)中,約30%為多站(至少兩個站)運營企業(yè),尤其以華潤混凝土、冀東商混等為代表的大型混凝土集團,近幾年均加速新建或并購攪拌站,華潤和冀東在全國都擁有50家以上攪拌站,發(fā)展勢頭十分驚人。

  但隨之而來的便是一個非常棘手的問題——如何構建高效的多站集團化管理模式?如何有效管理和支持各攪拌站?既要發(fā)揮各攪拌站獨立經(jīng)營積極性,提高效率,又要確??偛繉Ω髡镜暮侠砉芸?,不能失控,最終形成規(guī)模化、集團化優(yōu)勢,實現(xiàn)“1+1>2”。

  現(xiàn)實中的情況并不樂觀,大多數(shù)多站混凝土企業(yè)并未形成清晰有效的集團化模式,管控手段不合理、權責不清晰、效率和效益不高。

  要么是過度集權,總部直接掌控各攪拌站的財務、采購、營銷等權限,往往出現(xiàn)老板(或總經(jīng)理)管理壓力過大、審批流程長、總不與攪拌站推諉扯皮、效率不高、打擊攪拌站經(jīng)營層積極性等問題。要么是過度放權,每個站完全獨立經(jīng)營,出現(xiàn)失控,因為與許多行業(yè)相比,混凝土行業(yè)的風險更大,一旦出現(xiàn)質量、安全事故,或者墊資巨大、成本失控,都會導致虧損甚至倒閉。一些管理粗放、或者通過快速并購擴張而形成的混凝土集團,“集而不團”、“大而不強”等問題尤其突出,僅僅是規(guī)模的簡單疊加,并未真正形成集團合力。

  那么,到底該如何解決這一問題呢?我們認為,核心是要找到一個“度”,一個“有效兼顧風險和效率”的“平衡點”,這就要明確總部和各攪拌站的功能定位、權責劃分,明晰總部“管什么”、“如何管”、“管多深”等關鍵問題。具體來說,我們往往建議混凝土企業(yè)通過以下幾個步驟建立多站集團化管理模式,也形象地稱為“五步成詩法”(參見下圖)。

  步驟一,定模式。也就是確定集團管理模式——最關鍵的核心思路。有三種經(jīng)典的集團化管理模式,即財務管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型,在現(xiàn)實中,往往是在三種典型模式基礎上的變形。三種模式的特點和適用情況如下:

  那么,如何確定本企業(yè)偏向于哪種集團化管理模式呢?要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實情況來綜合考慮,一般來說,我們會綜合以下因素對某一混凝土企業(yè)的集團化模式進行判斷:

  對于在同一城市、兩級架構的多站混凝土企業(yè),我們傾向于建議采用“偏操作型”的管理模式,但對于外地攪拌站、三級架構的中大型混凝土集團,我們建議總部對外地公司或區(qū)域公司就要采用相對放權、“偏戰(zhàn)略型”的管理模式,而區(qū)域公司對本地各攪拌站仍然采用“偏操作型”的管理模式。

  對于三級架構的中大型混凝土集團的管控模式、功能定位,請參見下圖:

  說明:當區(qū)域公司新設立或成熟度不足時,總部仍然需要掌控關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)

  步驟二,定權責。也就是確定總部與攪拌站在各價值鏈上的分工,這才是真正將集團化管理模式“落地”的關鍵一步,需要細化明確在業(yè)務線(營銷、采購、技術、生產(chǎn)、服務)和管理線(計劃、財務、HR、行政)各模塊上總部與攪拌站的權責劃分。核心原則是總部“抓大放小”、“抓關鍵、抓標準”。

  以采購為例,如果集團化管控模式確定為偏“操作型”,將攪拌站定位于“生產(chǎn)車間”,則原則上幾乎所有的材料、設備的采購都應該集中于總部,攪拌站只是提出需求、驗收和使用。當然,在實際操作中,也可以根據(jù)當?shù)靥厣⒈酒髽I(yè)的實際情況做出適度調整,比如為了提高效率和攪拌站的積極性,可以將部分地材和零星采購權下放到攪拌站,總部只負責車泵站、水泥等大宗采購。

  步驟三,定結構。也就是確定多站混凝土集團的組織結構,包括整體的組織形態(tài)、具體的部門和崗位設置、職責等。多站混凝土企業(yè)集團總部的部門設置與管控模式、總部職責確定有較強的關聯(lián)性,如定位于“操作管理型”,則總部業(yè)務部門就比較全,而攪拌站則比較精簡;如定位于“戰(zhàn)略管控型”,則總部業(yè)務部門比較少,而區(qū)域公司或攪拌站的部門就很全。

  當然,在實際操作中,也有許多混凝土企業(yè)的總部與最早的攪拌站、本地區(qū)域公司是重合的,也就是“一套人馬、兩塊牌子”、“既是總部、又是業(yè)務單位”,這樣的好處是機構精簡,但不利之處在于總部往往陷于事務性工作,難于從戰(zhàn)略高度看待問題。

  多站集團型混凝土企業(yè)的組織結構演變過程,一般如下圖所示:

  在這一階段,會編制完成本企業(yè)的《組織運行手冊》,包括本企業(yè)的整體組織架構圖,總部和攪拌站的部門設置、崗位設置圖,每個部門的主要職責,每個崗位的主要職責。

  步驟四,定授權。也就是明晰攪拌站在關鍵業(yè)務事項上的權限,有哪些事項攪拌站可以決策,有哪些事項需要總部審批。這是將集團化管理模式落實到操作層面的關鍵一步,至此,多站集團化管理模式的構建基本完成,對于大多數(shù)混凝土企業(yè),在實際工作中就可以操作了。

  在這一階段,應編制完成本企業(yè)的《授權手冊》,將混凝土生產(chǎn)經(jīng)營中的一些主要事項的決策過程進一步細化、明確下來。以資金支付為例,要明確各層級人員的審批權限,哪些資金、多少額度可以由攪拌站部長、副總、總經(jīng)理審批,哪些需要報集團審批,同時也要明確下來由總部的哪一級審批。還要將整個資金支付的審批流轉過程明確下來,比如,申請部門是誰?審核部門(人)是誰?會簽部門有哪些?最終誰審批?誰備案?

  步驟五,定制度。即建立與集團化管理模式相匹配的業(yè)務流程、制度體系,這也是混凝土企業(yè)精細化管理的標志。需要做的工作是,在權責劃分、授權手冊的基礎上,進一步建立覆蓋混凝土生產(chǎn)經(jīng)營全過程、更細化的業(yè)務流程和制度,包括流程圖、流程說明、配套表單、模板、操作指引等。這是一項長期工作,許多混凝土企業(yè)花費數(shù)年或十多年才能真正建立和完善起來,一旦建立,就會極大的提高企業(yè)運營的規(guī)范性和效率,成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。
 
 
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