有需求沒錢，這幾乎是所有企業(yè)眼中的窮人市場概念。然而有一家水泥建材公司卻高舉為窮人建房的大旗，引爆了底層市場的消費能力。這家企業(yè)就是墨西哥水泥(Cemex)。
在發(fā)展中國家前50位跨國公司中，Cemex排名第三，并入選美國《財富》雜志全球500強。2010年它的銷售額達到141億美元，為世界第三大水泥企業(yè)，也是全球最大的白水泥生產(chǎn)商。從墨西哥到北美、歐洲、亞洲，通過并購迅速實現(xiàn)其規(guī)模擴張，業(yè)務(wù)遍及全球50多個國家。
今天，就讓我們來看看Cemex怎么通過幫窮人建房子來收獲商業(yè)與社會的雙重效益。
事情要從1994至1995年墨西哥爆發(fā)的經(jīng)濟危機說起。在危機期間，Cemex發(fā)現(xiàn)它在建筑行業(yè)的銷量下降多達50%，而家用市場的銷量則只下降10%-20%。
原因在于跟商用建筑行業(yè)比，家用市場雖然交易量小，客戶的地理空間分布偏遠且分散，跟建筑行業(yè)的客戶相比平均利潤也略低，但穩(wěn)定性強，總量非?？捎^。因此，增加對家用市場的倚重將幫助Cemex有效抵擋經(jīng)濟危機的沖擊。
但問題是在墨西哥，家用市場的顧客群絕大多數(shù)為窮人。他們受制于有限的購買力，難以在短期內(nèi)將建造新房子的消費計劃落實，怎么辦呢？
Cemex的創(chuàng)舉，在于針對這些低收入家庭推出了一種附帶融資和技術(shù)服務(wù)的 Patrimonio Hoy(今日資本)計劃，啟動他們潛在的水泥需求。
首先，Cemex支持有建房需求的社區(qū)居民每三人組成一個“社會小組”(tandas)，集資籌錢每周定期支付給CEMEX。如果每周都按期付款，5周后，Cemex就會給“社會小組”送去第一批水泥原材料，價值等同于小組10周所能收集到的資金，這相當于為“社會小組”成員提供了5周的信用貸款。如果“社會小組”成員一直按期付款，并持續(xù)參與這一計劃，還能獲得更長時間的信用額度。
當然，三人的規(guī)模使組員能夠建立穩(wěn)定的聯(lián)系、并彼此監(jiān)督：如果不按時付款，受到懲罰的將是整個小組，因此組員之間存在互助的動機。而這也幫助Cemex控制了與低收入家庭交易的風險。
在提供融資信貸的同時，Cemex還派技術(shù)顧問拜訪“社會小組”，為小組成員提供關(guān)于新建房屋的方位、布局、所需原料等方面的咨詢。這些技術(shù)服務(wù)，幫助原本沒有多少規(guī)劃的低收入建房家庭規(guī)避了因為技術(shù)知識缺乏而導(dǎo)致的大量原材料浪費。而技術(shù)顧問的親自拜訪，更讓小組成員感覺自己是很重要的顧客，從而提升了Cemex的可信任度和品牌影響力。
另外，在交貨方面，Cemex向小組成員提供兩種交付選擇：馬上交付以直接動工，或者先給交貨收據(jù)，材料保存在分銷商的庫房里，待準備就緒后再憑收據(jù)兌換原材料。任何一種方式都使組員避免了棘手的倉儲難題。
信貸、技術(shù)服務(wù)，以及靈活的交貨選擇，極大地刺激了需求增長。結(jié)果Patrimonio Hoy計劃一經(jīng)推出，選擇建造新房子的家庭就增加了20%，而且很多人計劃修建的房子比原來還要多2-3間。平均而言，每個家庭過去要4年才消費的2300磅水泥材料，現(xiàn)在只需要16個月就消費完了， Cemex也收獲了每月高達15%的銷售增長。
而且由于通過Patrimonio Hoy賣出的水泥具有可預(yù)測性，從而生產(chǎn)流程更順暢、庫存成本降低，也使得Cemex的總成本下降。
但如何在更長的時間里留住客戶仍是Patrimonio Hoy面臨的一個很大挑戰(zhàn)。因為在一間房子建好以后，許多人需要攢很長時間的錢才能完成支付第一間房子的余款，顧客回頭繼續(xù)建造第二間房子的可能性并不是100%。
于是在這些“空窗期”，Cemex采取多種手段促進老顧客與Patrimonio Hoy項目之間持續(xù)的聯(lián)系。例如，Cemex針對會員開辦了泥瓦技術(shù)培訓(xùn)課程，會員可以在課程中學(xué)到親自動手建設(shè)家居的技術(shù)，并且在未來建造時鄰里免費互助。
此外，Cemex還推出自謀就業(yè)生產(chǎn)力中心，該中心配備生產(chǎn)混凝土磚等建筑材料的設(shè)備。低收入家庭可利用該中心來生產(chǎn)自建房或住房修繕所需要的基本材料，參與者只需要付出勞動力就可以得到所需的材料。而Cemex只要求參與者把產(chǎn)量的50%用于銷售，收入歸Cemex所有。
上述舉措不僅幫會員節(jié)省了建筑開支，更使他們獲得了新的生存能力，從而提升了會員們繼續(xù)通過Patrimonio Hoy項目建造房屋的意愿和能力。
這些附加服務(wù)的意義在于，Cemex成功將自己打造成為低收入家庭建房的問題解決方案提供商，而不僅僅是一個低價兜售水泥的公司。這種戰(zhàn)略定位也有效防范了競爭對手的進入，幫助Cemex最大程度的獨占金字塔底層市場。
而且，這一模式具有可復(fù)制性。從2007年開始，Cemex將 Patrimonio Hoy計劃推廣到南美，至今已幫助哥倫比亞、哥斯達黎加、尼加拉瓜和委內(nèi)瑞拉等國超過20萬個家庭。
Cemex及其Patrimonio Hoy計劃，帶給我們?nèi)缦聠⑹尽?nbsp;
首先，“金字塔底層”客戶空間廣闊。如果能將眼光從大批量的企業(yè)市場轉(zhuǎn)向規(guī)模小且分散的底層個人市場，完全有可能挖掘出新的商業(yè)“藍?！?。
第二，在開發(fā)“金字塔底層”市場中，Cemex重新定義了水泥——在Cemex手中，水泥不僅是中低收入者建房子的必需功能性產(chǎn)品，更與各種融資、技術(shù)配套服務(wù)一起，成為中低收入人群實現(xiàn)居住夢想的情感服務(wù)，從而將企業(yè)的盈利目標和社會責任很好的融合。
這改變了發(fā)展中國家企業(yè)依靠低廉勞動力成本和價格優(yōu)勢取勝的老調(diào)，憑借創(chuàng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)和服務(wù)贏得競爭。
在發(fā)展中國家前50位跨國公司中，Cemex排名第三，并入選美國《財富》雜志全球500強。2010年它的銷售額達到141億美元，為世界第三大水泥企業(yè)，也是全球最大的白水泥生產(chǎn)商。從墨西哥到北美、歐洲、亞洲，通過并購迅速實現(xiàn)其規(guī)模擴張，業(yè)務(wù)遍及全球50多個國家。
今天，就讓我們來看看Cemex怎么通過幫窮人建房子來收獲商業(yè)與社會的雙重效益。
事情要從1994至1995年墨西哥爆發(fā)的經(jīng)濟危機說起。在危機期間，Cemex發(fā)現(xiàn)它在建筑行業(yè)的銷量下降多達50%，而家用市場的銷量則只下降10%-20%。
原因在于跟商用建筑行業(yè)比，家用市場雖然交易量小，客戶的地理空間分布偏遠且分散，跟建筑行業(yè)的客戶相比平均利潤也略低，但穩(wěn)定性強，總量非?？捎^。因此，增加對家用市場的倚重將幫助Cemex有效抵擋經(jīng)濟危機的沖擊。
但問題是在墨西哥，家用市場的顧客群絕大多數(shù)為窮人。他們受制于有限的購買力，難以在短期內(nèi)將建造新房子的消費計劃落實，怎么辦呢？
Cemex的創(chuàng)舉，在于針對這些低收入家庭推出了一種附帶融資和技術(shù)服務(wù)的 Patrimonio Hoy(今日資本)計劃，啟動他們潛在的水泥需求。
首先，Cemex支持有建房需求的社區(qū)居民每三人組成一個“社會小組”(tandas)，集資籌錢每周定期支付給CEMEX。如果每周都按期付款，5周后，Cemex就會給“社會小組”送去第一批水泥原材料，價值等同于小組10周所能收集到的資金，這相當于為“社會小組”成員提供了5周的信用貸款。如果“社會小組”成員一直按期付款，并持續(xù)參與這一計劃，還能獲得更長時間的信用額度。
當然，三人的規(guī)模使組員能夠建立穩(wěn)定的聯(lián)系、并彼此監(jiān)督：如果不按時付款，受到懲罰的將是整個小組，因此組員之間存在互助的動機。而這也幫助Cemex控制了與低收入家庭交易的風險。
在提供融資信貸的同時，Cemex還派技術(shù)顧問拜訪“社會小組”，為小組成員提供關(guān)于新建房屋的方位、布局、所需原料等方面的咨詢。這些技術(shù)服務(wù)，幫助原本沒有多少規(guī)劃的低收入建房家庭規(guī)避了因為技術(shù)知識缺乏而導(dǎo)致的大量原材料浪費。而技術(shù)顧問的親自拜訪，更讓小組成員感覺自己是很重要的顧客，從而提升了Cemex的可信任度和品牌影響力。
另外，在交貨方面，Cemex向小組成員提供兩種交付選擇：馬上交付以直接動工，或者先給交貨收據(jù)，材料保存在分銷商的庫房里，待準備就緒后再憑收據(jù)兌換原材料。任何一種方式都使組員避免了棘手的倉儲難題。
信貸、技術(shù)服務(wù)，以及靈活的交貨選擇，極大地刺激了需求增長。結(jié)果Patrimonio Hoy計劃一經(jīng)推出，選擇建造新房子的家庭就增加了20%，而且很多人計劃修建的房子比原來還要多2-3間。平均而言，每個家庭過去要4年才消費的2300磅水泥材料，現(xiàn)在只需要16個月就消費完了， Cemex也收獲了每月高達15%的銷售增長。
而且由于通過Patrimonio Hoy賣出的水泥具有可預(yù)測性，從而生產(chǎn)流程更順暢、庫存成本降低，也使得Cemex的總成本下降。
但如何在更長的時間里留住客戶仍是Patrimonio Hoy面臨的一個很大挑戰(zhàn)。因為在一間房子建好以后，許多人需要攢很長時間的錢才能完成支付第一間房子的余款，顧客回頭繼續(xù)建造第二間房子的可能性并不是100%。
于是在這些“空窗期”，Cemex采取多種手段促進老顧客與Patrimonio Hoy項目之間持續(xù)的聯(lián)系。例如，Cemex針對會員開辦了泥瓦技術(shù)培訓(xùn)課程，會員可以在課程中學(xué)到親自動手建設(shè)家居的技術(shù)，并且在未來建造時鄰里免費互助。
此外，Cemex還推出自謀就業(yè)生產(chǎn)力中心，該中心配備生產(chǎn)混凝土磚等建筑材料的設(shè)備。低收入家庭可利用該中心來生產(chǎn)自建房或住房修繕所需要的基本材料，參與者只需要付出勞動力就可以得到所需的材料。而Cemex只要求參與者把產(chǎn)量的50%用于銷售，收入歸Cemex所有。
上述舉措不僅幫會員節(jié)省了建筑開支，更使他們獲得了新的生存能力，從而提升了會員們繼續(xù)通過Patrimonio Hoy項目建造房屋的意愿和能力。
這些附加服務(wù)的意義在于，Cemex成功將自己打造成為低收入家庭建房的問題解決方案提供商，而不僅僅是一個低價兜售水泥的公司。這種戰(zhàn)略定位也有效防范了競爭對手的進入，幫助Cemex最大程度的獨占金字塔底層市場。
而且，這一模式具有可復(fù)制性。從2007年開始，Cemex將 Patrimonio Hoy計劃推廣到南美，至今已幫助哥倫比亞、哥斯達黎加、尼加拉瓜和委內(nèi)瑞拉等國超過20萬個家庭。
Cemex及其Patrimonio Hoy計劃，帶給我們?nèi)缦聠⑹尽?nbsp;
首先，“金字塔底層”客戶空間廣闊。如果能將眼光從大批量的企業(yè)市場轉(zhuǎn)向規(guī)模小且分散的底層個人市場，完全有可能挖掘出新的商業(yè)“藍?！?。
第二，在開發(fā)“金字塔底層”市場中，Cemex重新定義了水泥——在Cemex手中，水泥不僅是中低收入者建房子的必需功能性產(chǎn)品，更與各種融資、技術(shù)配套服務(wù)一起，成為中低收入人群實現(xiàn)居住夢想的情感服務(wù)，從而將企業(yè)的盈利目標和社會責任很好的融合。
這改變了發(fā)展中國家企業(yè)依靠低廉勞動力成本和價格優(yōu)勢取勝的老調(diào)，憑借創(chuàng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)和服務(wù)贏得競爭。
