由于地域多元化的影響，我們能夠在不同商業(yè)周期的多個(gè)地域開展業(yè)務(wù)。我們的長(zhǎng)期目標(biāo)是，不能讓任何一個(gè)地方的市場(chǎng)份額超過(guò)我們總業(yè)務(wù)的三分之一。但是，我們不會(huì)僅僅為了平衡周期性的低迷和高漲而進(jìn)行簡(jiǎn)單地多樣化投資。我們認(rèn)為，在這樣一個(gè)密切聯(lián)系的全球市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)企業(yè)，變化不是一個(gè)偶然、隨機(jī)的額外成本。我們必須未雨綢繆，提前將變化考慮在內(nèi)。我們已經(jīng)學(xué)會(huì)怎樣從變化中獲利。
——洛倫佐·贊布拉諾（Lorenzo Zambrano），CEMEX公司CEO
1990年，墨西哥水泥公司CEMEX面臨著一項(xiàng)嚴(yán)重制裁，該制裁來(lái)自其主要的出口國(guó)之一——美國(guó)。1999年底，CEMEX的水泥廠已遍布15個(gè)國(guó)家，在30個(gè)國(guó)家建立了生產(chǎn)或銷售基地，與60個(gè)國(guó)家的客戶建立了供應(yīng)合作關(guān)系。該公司在墨西哥國(guó)外的運(yùn)作資產(chǎn)將近其總資產(chǎn)的60％，國(guó)外子公司的年銷售收入略超過(guò)該公司的年總銷售收入的50％，息稅、折舊、攤銷前利潤(rùn)（EBITDA）達(dá)到公司該項(xiàng)利潤(rùn)的40％。CEMEX的年銷售收入從1989年的不到10億美元上升到1999年的將近50億美元，一躍成為在生產(chǎn)能力方面排名世界第三大水泥企業(yè)、最大的跨國(guó)水泥貿(mào)易商。規(guī)模的壯大沒(méi)有影響公司的盈利能力：二十世紀(jì)九十年代后期，息稅、折舊、攤銷前利潤(rùn)與銷售收入的比例達(dá)到30％－40％——比領(lǐng)先的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者高10到15個(gè)百分點(diǎn)。此外，該公司還被譽(yù)為拉美為數(shù)不多的優(yōu)秀跨國(guó)企業(yè)之一、低技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)信息技術(shù)的杰出應(yīng)用者。
有時(shí)候，CEMEX的主管們把公司的國(guó)際業(yè)務(wù)比作是“灰金戒指”（“ring of grey gold”），這形象地詮釋了他們挺進(jìn)高成長(zhǎng)市場(chǎng)的決心，他們的目標(biāo)主要是開發(fā)和建立一個(gè)環(huán)繞赤道以北的帶狀業(yè)務(wù)圈。在二十世紀(jì)九十年代后期，由于印度尼西亞和埃及等國(guó)家相繼加入到這一業(yè)務(wù)圈中，CEMEX的主管們開始討論公司進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張的范圍和速度。當(dāng)時(shí)，也就是在2000年初期，世界水泥行業(yè)的第二大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Lafarge公司對(duì)全球第六大水泥企業(yè)Blue Circle進(jìn)行了敵意收購(gòu)。
CEMEX公司的規(guī)劃和財(cái)務(wù)部的執(zhí)行副總裁赫克托·梅迪納（Hector Medina）將水泥行業(yè)的這場(chǎng)收購(gòu)戰(zhàn)比作是“混亂環(huán)境下的漣漪”，說(shuō)這可能會(huì)對(duì)其他大型水泥企業(yè)帶來(lái)重要影響。
我們先來(lái)簡(jiǎn)要分析一下當(dāng)時(shí)的水泥行業(yè)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，然后介紹CEMEX的全球化方案及其管理方式。
水泥行業(yè)
早在古代，人類就開始使用水泥。人們將它用水?dāng)嚢柚螅瞥梢环N黏合劑?，F(xiàn)代的水泥始于十九世紀(jì)早期的英格蘭。從那時(shí)到現(xiàn)在，水泥的生產(chǎn)流程基本上沒(méi)有大的改變：將石灰石（或其他含鈣石頭）和少量含有鋁、硅和鐵的材料放入石灰窯里，經(jīng)高溫煅燒后，成為小球狀的“渣塊”。然后，將這些渣塊和其他礦物質(zhì)一起磨碎，這就是水泥——一種顆粒極細(xì)的灰色粉末。將水泥、骨料和水的混合物經(jīng)過(guò)水合作用后成為堅(jiān)如巖石的整塊之后，就成為了混凝土?；炷量梢栽诮ㄖw上進(jìn)行“現(xiàn)場(chǎng)”澆筑，也可以通過(guò)混凝土企業(yè)的攪拌機(jī)或預(yù)拌混凝土運(yùn)送車進(jìn)行“預(yù)制”。
市場(chǎng)供應(yīng)情況：
因?yàn)樵谑澜绺鞯?，石灰石、黏土和其他原材料極其豐富，所以各地都有自己的水泥企業(yè)。為了最大限度地減少原材料的運(yùn)輸成本，水泥廠一般都擁有自己的采石場(chǎng)，并將加工廠設(shè)在采石場(chǎng)附近。水泥的生產(chǎn)是一個(gè)持續(xù)的流程，分為好幾個(gè)步驟。這個(gè)流程的特點(diǎn)是資金投入大，能耗高。人們一般認(rèn)為，這個(gè)技術(shù)比較成熟，因?yàn)榻陙?lái)，這一領(lǐng)域沒(méi)有任何重大革新。水泥廠的最小有效規(guī)模（MES）大約是每年生產(chǎn)100萬(wàn)噸。在這個(gè)基礎(chǔ)上，如果再增加一噸，其成本要相應(yīng)增加120－180美元，這一數(shù)據(jù)取決于土地成本、環(huán)保法規(guī)等當(dāng)?shù)匾蛩?，以及?duì)輔助設(shè)備和基礎(chǔ)設(shè)施的要求，比如，對(duì)采石場(chǎng)和石灰窯的投入。水泥廠的資產(chǎn)基本上只能用來(lái)生產(chǎn)水泥，使用壽命一般為幾十年。一般運(yùn)營(yíng)成本為20－50美元/噸，其中人力成本為10美元/噸。相比較而言，運(yùn)輸成本可能占到全部運(yùn)送費(fèi)用的三分之一。
相對(duì)于生產(chǎn)成本的高運(yùn)輸成本意味著，水泥企業(yè)要想賺錢，就不能離開使用水泥的地方太遠(yuǎn)。公路運(yùn)輸?shù)某杀咀罡撸绻捎霉愤\(yùn)輸?shù)脑挘嗟挠行н\(yùn)輸半徑最多為150－300英里。3水路運(yùn)輸最為經(jīng)濟(jì)。二十世紀(jì)五十年代中期的發(fā)明將水泥廠的最小有效規(guī)模大大地增加了。4人們開始使用大型載貨和卸貨駁船，并設(shè)計(jì)了專門用來(lái)運(yùn)輸水泥的輪船。其結(jié)果是，水泥生產(chǎn)商開始建設(shè)規(guī)模龐大的水泥廠，他們除了供應(yīng)本地市場(chǎng)外，還遠(yuǎn)涉重洋，向距離遙遠(yuǎn)的市場(chǎng)供貨。當(dāng)然，進(jìn)行這樣的遠(yuǎn)距離貿(mào)易，除了海洋運(yùn)輸成本之外，還要負(fù)擔(dān)其他一系列成本。在二十世紀(jì)九十年代后期，平均每年通過(guò)遠(yuǎn)洋貨輪進(jìn)行跨國(guó)運(yùn)輸?shù)乃嗪驮鼔K的總重量為5000萬(wàn)噸。據(jù)統(tǒng)計(jì)，其中1000萬(wàn)噸是排量較小的船只進(jìn)行的短途海岸運(yùn)輸或海灣運(yùn)輸。
市場(chǎng)需求情況：
通過(guò)進(jìn)行跨國(guó)家比較，我們可以看出，水泥的長(zhǎng)期需求與一個(gè)國(guó)家的GDP具有密切的聯(lián)系。當(dāng)人均消費(fèi)量達(dá)到2萬(wàn)美元以上的人均收入大關(guān)之后，逐漸緩慢下降。另外，很多當(dāng)?shù)匾蛩匾矔?huì)對(duì)水泥的需求造成影響。降水對(duì)水泥的需求量具有負(fù)面影響，因?yàn)檫^(guò)多的雨水讓施工很難進(jìn)行。在這種情況下，人們很可能轉(zhuǎn)而使用替代物，比如木料或鋼材。人口密度是個(gè)積極因素，因?yàn)槿丝诿芏却蟮脑?，人們很可能要建造高層建筑，修建完備的基礎(chǔ)設(shè)施。氣候溫暖的地區(qū)需求較高，而極端寒冷或炎熱的地區(qū)需求則較低。一般來(lái)說(shuō)，海岸線長(zhǎng)的地方，對(duì)水泥的需求就小，因?yàn)楹＿\(yùn)發(fā)達(dá)意味著公路較少，意味著GDP中的政府支出份額增加。CEMEX預(yù)測(cè)，到2010年之前，世界范圍的水泥需求將以略低于4％的年增長(zhǎng)速度增長(zhǎng)。需求增長(zhǎng)最快的地區(qū)很可能是亞洲的新興經(jīng)濟(jì)體、中美洲、加勒比海地區(qū)、撒哈拉南部非洲。這些地區(qū)的增長(zhǎng)率可能接近或超過(guò)5％，增長(zhǎng)率最低的是西歐和北美，增長(zhǎng)率可能接近1％。
短期來(lái)說(shuō)，水泥的需求隨著GDP的變化而變化，同時(shí)，它與建筑支出/投資的關(guān)系更為緊密。因此，施工計(jì)劃可以用來(lái)預(yù)算水泥的短期需求。但是，建筑行業(yè)的周期性使得水泥需求的中期預(yù)測(cè)存在很大的不確定性。大宗交易對(duì)GDP的增長(zhǎng)率、利率和其他影響正規(guī)建筑市場(chǎng)的宏觀因素很敏感。來(lái)自于住宅施工的個(gè)人顧客和類似顧客的零售收入，相當(dāng)大一部分來(lái)自于發(fā)展中國(guó)家。人們發(fā)現(xiàn)，這部分銷售收入的周期波動(dòng)較小，能夠?yàn)橐恍┢髽I(yè)樹立品牌提供很多機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)，我們將在下面詳細(xì)討論。
競(jìng)爭(zhēng)情況：
需求的周期性，再加上資本密集型特點(diǎn)、設(shè)備的使用壽命、供應(yīng)方的專業(yè)化意味著，水泥行業(yè)的供大于求可能帶來(lái)毀滅性結(jié)果。水泥企業(yè)竭力采取各種措施來(lái)緩沖供大于求狀況下彼此之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，他們的措施主要是“基點(diǎn)定價(jià)”制度、其他領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略，甚至采取直接限制競(jìng)爭(zhēng)的做法。
基點(diǎn)定價(jià)制度直到二戰(zhàn)之后，才在美國(guó)得以普遍運(yùn)用，在歐洲廣泛采用是最近的事情。在這種制度下，行業(yè)里的領(lǐng)先公司設(shè)定一個(gè)基礎(chǔ)價(jià)，其他公司根據(jù)這個(gè)基礎(chǔ)價(jià)格計(jì)算各自的價(jià)格，辦法是給這個(gè)價(jià)格加上特定的運(yùn)輸成本。這個(gè)特定的運(yùn)輸成本指的是從前述領(lǐng)先公司的水泥生產(chǎn)工廠到貨物投遞點(diǎn)的運(yùn)費(fèi)。這個(gè)定價(jià)方法避免了暗中折扣，增加了價(jià)格的透明度。在這種定價(jià)制度下，最大的水泥企業(yè)可以向整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行銷售，而小企業(yè)的銷售范圍只能局限于工廠的周邊地區(qū)。
水泥企業(yè)用來(lái)緩和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的其他措施還有，相互聯(lián)合、爭(zhēng)取進(jìn)口保護(hù)。這個(gè)行業(yè)里已經(jīng)出現(xiàn)了好幾個(gè)明顯的同業(yè)聯(lián)盟。知名的同業(yè)聯(lián)盟包括二十世紀(jì)八十年代德國(guó)南部的一個(gè)水泥同業(yè)聯(lián)盟、二十世紀(jì)九十年代早期瑞士的一個(gè)同業(yè)聯(lián)盟。政府的支持也有助于增加貿(mào)易壁壘、阻止外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入。美國(guó)政府于二十世紀(jì)八十年代后期對(duì)來(lái)自墨西哥的進(jìn)口水泥實(shí)施的反傾銷稅就是一個(gè)明證。關(guān)于這個(gè)例子，我們將在后面詳細(xì)討論。
國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：
到1999年，水泥行業(yè)出現(xiàn)了六大強(qiáng)勢(shì)企業(yè)：Holderbank、Lafarge、CEMEX、Heidelberger、Italcementi和Blue Circle。雖然在各個(gè)不同的地理區(qū)域內(nèi)，專注于本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)在某些“特別景氣”的年份里超過(guò)他們的業(yè)務(wù)量，但是，在利潤(rùn)的穩(wěn)定性方面，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是無(wú)法與他們相提并論的。六大水泥企業(yè)一共控制了5億噸的產(chǎn)能，略超過(guò)世界總產(chǎn)能的四分之一，或者除中國(guó)以外的三分之一強(qiáng)。在1988年，這六家公司的集中度僅是12％，巴西的Votorantim將CEMEX擠出前六名，成為排名第六的水泥企業(yè)。
1999年，從經(jīng)營(yíng)策略上，人們還能清楚地辨別出六大跨國(guó)企業(yè)的“國(guó)籍”，因?yàn)樗麄兛刂浦就潦袌?chǎng)相當(dāng)大的市場(chǎng)份額。但是這些企業(yè)已經(jīng)逐漸開始將他們的生產(chǎn)基地?cái)U(kuò)大到世界其他國(guó)家，國(guó)家的數(shù)量從十幾個(gè)到幾十個(gè)不等。
圖表4提供了六大水泥企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，圖表5簡(jiǎn)要揭示了這些企業(yè)在很多大型市場(chǎng)的產(chǎn)能份額。
雖然六大企業(yè)中的個(gè)別企業(yè)，比如Holderbank，在多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)已有幾十年的歷史，但是國(guó)際化，尤其是跨地區(qū)意義上的國(guó)際化，直到二十世紀(jì)七十年代才開始。當(dāng)時(shí)，歐洲的水泥企業(yè)開始向美國(guó)滲透。在二十世紀(jì)六十年代和七十年代，美國(guó)水泥產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了危機(jī)，隨著水泥價(jià)格的走低，盈利能力直線下降。國(guó)內(nèi)水泥企業(yè)不得不減少水泥方面的投入，并進(jìn)軍其他行業(yè)。一些區(qū)域性市場(chǎng)水泥的短缺為一些仍具強(qiáng)大實(shí)力并伺機(jī)擴(kuò)張的歐洲水泥企業(yè)提供了良機(jī)。到2000年，歐洲水泥集團(tuán)控制了65％的美國(guó)市場(chǎng)。
歐洲對(duì)美國(guó)的跨邊界投資主要集中在幾個(gè)階段——最近、1985－1988年、1991－1993年，而在其他時(shí)間里的投資則很少。這樣的跨邊界投資特點(diǎn)在其他地區(qū)也一樣存在，因?yàn)樗嗑揞^看重的是購(gòu)買現(xiàn)有產(chǎn)能，而不是給新開辟的市場(chǎng)增加新的產(chǎn)能（詳見圖表6）。顯而易見，當(dāng)目標(biāo)公司的市場(chǎng)價(jià)值低于其基礎(chǔ)價(jià)值——這種狀況更可能出現(xiàn)在本土經(jīng)濟(jì)周期處于低谷的時(shí)候，而不是處于高峰的時(shí)候——收購(gòu)就成為最具吸引力的策略。被收購(gòu)企業(yè)的基礎(chǔ)價(jià)值的評(píng)估可以通過(guò)評(píng)估他們的平均盈利水平、產(chǎn)能利用率、資本的加權(quán)平均成本、長(zhǎng)期增長(zhǎng)率。長(zhǎng)期增長(zhǎng)率可能是最難評(píng)估的一項(xiàng)。有關(guān)某個(gè)投資銀行在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行類似計(jì)算的嘗試，請(qǐng)參看圖表7。當(dāng)然，在實(shí)際應(yīng)用中，這種全國(guó)范圍的分析必須佐之以針對(duì)具體收購(gòu)目標(biāo)的考慮，比如該收購(gòu)目標(biāo)的成本和市場(chǎng)份額，以及未來(lái)降低成本、進(jìn)行企業(yè)擴(kuò)張的基礎(chǔ)。
自從1997年，尤其是1998年的夏季之后，歷史上規(guī)模最大，最為集中的跨國(guó)投資浪潮開始席卷東南亞。很多跨國(guó)企業(yè)覬覦東南亞市場(chǎng)已有多年，但是一直無(wú)法了解是否能夠獲得低廉的準(zhǔn)入購(gòu)買價(jià)格——在先前，該地區(qū)整個(gè)公司的評(píng)估價(jià)值一度達(dá)到每噸產(chǎn)能300美元的水平！1997年開始的亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)徹底改變了這一切，為國(guó)外水泥巨頭提供了難得的機(jī)會(huì)。有關(guān)1999年秋季針對(duì)六大亞洲水泥企業(yè)的收購(gòu)情況，請(qǐng)參見圖表8。通過(guò)一系列的收購(gòu)活動(dòng)，世界的六大水泥企業(yè)迅速擴(kuò)大了他們?cè)诔袊?guó)之外的亞洲的產(chǎn)能份額，從不到20％一躍增加到大約60％。
在領(lǐng)先的跨國(guó)水泥企業(yè)中，兩家企業(yè)，即Holderbank和Lafarge，在規(guī)模上勝過(guò)CEMEX。Holderbank的水泥加工廠遍布五個(gè)洲的五十多個(gè)國(guó)家，是全球化程度最強(qiáng)，規(guī)模最大的跨國(guó)水泥企業(yè)。它的全球化戰(zhàn)略可以上溯到二十世紀(jì)二十年代初期，當(dāng)時(shí)，該公司（建立于1912年）第一次走出瑞士，進(jìn)軍周邊的法國(guó)、比利時(shí)荷蘭。公司1999年的銷售收入達(dá)到76.18億美元，息稅前利潤(rùn)為10.66億美元。水泥的銷售收入占1999年公司總收入的68％，混凝土和骨料占24％。
Lafarge位居全球水泥市場(chǎng)的第二位。在灰泥、骨料、混凝土和石膏方面，該公司也具有舉足輕重的地位。該公司1999年的銷售收入為105.52億美元，息稅前利潤(rùn)為17.66億美元。水泥收入占1999年銷售收入的35％，混凝土和骨料占30％。與其他跨國(guó)水泥企業(yè)不同的是，Lafarge不特別專注于新興市場(chǎng)。2000年2月，該公司發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)敵意收購(gòu)，意欲動(dòng)用近55億美元收購(gòu)全球第六大水泥企業(yè)——Blue Circle。這次收購(gòu)的目的是保持行業(yè)地位、獲得能夠吸引投資者的規(guī)模效應(yīng)、增加現(xiàn)金流、擴(kuò)大地域影響。也許，還有一個(gè)目的，那就是把Holderbank從水泥行業(yè)老大的位置上拉下來(lái)。但是到五月為止，Lafarge凌厲的要約攻勢(shì)只吸引到44％的Blue Circle股份。
CEMEX
到2000年，CEMEX已成為全球第三大水泥公司，其產(chǎn)能達(dá)到約6500萬(wàn)噸（有關(guān)歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，請(qǐng)參看圖表9）。CEMEX最早建立于1906年，當(dāng)時(shí)的名字是Cementos Hidalgo水泥廠，當(dāng)時(shí)每年的產(chǎn)能不到5000噸，工廠所在地是墨西哥北部靠近蒙特雷的地方。1931年，該水泥廠與Cementos Portland Monterrey合并（后者的建立者是洛倫佐 ·贊布拉諾），組建為Cementos Mexicanos，后來(lái)改名為CEMEX。在接下來(lái)長(zhǎng)達(dá)半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展過(guò)程中，該公司將產(chǎn)能擴(kuò)大到1500萬(wàn)噸，二十世紀(jì)八十年代早期，一舉成為墨西哥水泥市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。
1985年，贊布拉諾家族的后裔仍然控制著CEMEX，公司創(chuàng)立者的孫子（與公司創(chuàng)立者同名）擔(dān)任了公司的CEO。在他上任的頭幾年里，公司繼續(xù)向前發(fā)展，水泥的產(chǎn)能繼續(xù)增長(zhǎng)。同時(shí)，為了減少對(duì)周期性很強(qiáng)的核心業(yè)務(wù)的過(guò)度依賴，該公司開始涉足其他領(lǐng)域，如石化、采礦和旅游。但是，時(shí)隔不久，贊布拉諾決定重新將公司的經(jīng)營(yíng)重心轉(zhuǎn)移回水泥以及相關(guān)行業(yè)。后來(lái)，在某種程度上是由于Boston Consulting Group提交的研究報(bào)告的原因，他認(rèn)為，在水泥行業(yè)進(jìn)行區(qū)域的多樣化要優(yōu)于在該行業(yè)之外進(jìn)行水平方向的多樣化經(jīng)營(yíng)。將公司的所有非核心資產(chǎn)剝離之后，CEMEX走上了一條通過(guò)收購(gòu)實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略的道路。
這個(gè)戰(zhàn)略首先在墨西哥實(shí)施。二十世紀(jì)八十年代，隨著墨西哥開始實(shí)施開放政策，大型水泥公司，如Holderbank和Lafarge，將墨西哥看作是進(jìn)行擴(kuò)張的潛在市場(chǎng)。面對(duì)這種威脅，CEMEX決定將墨西哥的業(yè)務(wù)運(yùn)作合并為一個(gè)統(tǒng)一的整體。1987年，CEMEX收購(gòu)了Cementos Anahuac。通過(guò)新獲得的兩個(gè)加工廠和400萬(wàn)噸的產(chǎn)能，該公司得以進(jìn)入墨西哥的腹地市場(chǎng)，增加出口量。兩年之后，該公司又收購(gòu)了Cementos Tolteca。這是墨西哥的第二大水泥生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)擁有好幾處新建的加工廠、66萬(wàn)噸的產(chǎn)能。這次收購(gòu)讓CEMEX成為墨西哥最大的水泥生產(chǎn)企業(yè)。上述收購(gòu)活動(dòng)，耗資將近10億美元，鞏固了CEMEX在墨西哥的地位，為它提供了進(jìn)行一系列地域擴(kuò)張所需要的規(guī)模效應(yīng)和財(cái)務(wù)資源。
當(dāng)1994－1996年的比索危機(jī)襲來(lái)的時(shí)候，CEMEX剛剛設(shè)計(jì)好改組其墨西哥業(yè)務(wù)的方案。在1994年的12月，經(jīng)過(guò)一年包括刺殺候選總統(tǒng)的政治動(dòng)蕩之后，墨西哥的外匯儲(chǔ)備降到了50億美元。而這一數(shù)字在三月份是將近300億美元。即將上任的總統(tǒng)Zedillo警告全國(guó)公眾，要人們準(zhǔn)備面對(duì)經(jīng)濟(jì)不景氣的日子。CEMEX迅速調(diào)整了公司的墨西哥業(yè)務(wù)改組方案，將方案的實(shí)施時(shí)間從18個(gè)月調(diào)整到3個(gè)月。在后來(lái)的經(jīng)濟(jì)衰退階段，該企業(yè)的利潤(rùn)率仍舊保持在一個(gè)比較不錯(cuò)的水平上。一個(gè)原因是，很多墨西哥人不進(jìn)行賒欠，所以墨西哥的自建房屋建筑市場(chǎng)受到的沖擊很有限，雖然受政府嚴(yán)格監(jiān)管的行業(yè)的需求下降了50％。另一個(gè)原因是公司在危機(jī)到來(lái)之前早已開始進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)。在2000年初期，CEMEX已擁有產(chǎn)能2800萬(wàn)噸，占墨西哥水泥總產(chǎn)能的60％，無(wú)可辯駁地成為墨西哥市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。Holderbank在二十世紀(jì)九十年代收購(gòu)并投入巨資的Apasco擁有900萬(wàn)噸產(chǎn)能，位居第二。據(jù)分析人士估計(jì)，CEMEX在墨西哥的市場(chǎng)份額不大可能繼續(xù)增加。
