由于歷史遺留原因，中國工程機械行業(yè)集中度很低，企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小，導致市場競爭秩序混亂，持續(xù)多年的價格戰(zhàn)就是最好的證明。最近兩年來，隨著卡特彼勒、沃爾沃、特雷克斯、中聯(lián)重科、柳工、龍工等國內(nèi)外工程機械強勢品牌展開的一系列品牌購并行動，中國工程機械市場終于迎來了從無序競爭走向有序競爭的市場整合年代！在這次以品牌購并為主旋律的市場整合大戲中，渠道無疑是品牌購并中最有價值的一部分，尤其是對外資品牌而言更是如此。在中國工程機械市場發(fā)展迅速的今天，渠道對一個品牌的生存發(fā)展起著至關重要的作用，某種程度上甚至超越了產(chǎn)品。因此，渠道整合是品牌購并雙方及其代理商關注的焦點，其成敗直接關系到品牌購并的成功與否。
障礙之一：企業(yè)文化沖突
表面上，企業(yè)文化似乎是一個很抽象的概念，卻又給人實實在在的感受。每個品牌在發(fā)展的過程中都會形成自己的特色企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化又會在廠商合作的過程中逐漸感染代理商，使整個渠道都會浸淫在這種文化中而不自覺。相信很多代理知名外資品牌的代理商都會有這樣的感覺，與廠家合作時間越長，受廠家企業(yè)文化的影響越深，特別是那些實行品牌專營的代理商，基本上沒有擺脫廠家企業(yè)文化影響的可能。況且，向代理商灌輸企業(yè)文化，利用企業(yè)文化影響代理商，又是廠家的基本戰(zhàn)略，一般不會輕易放棄。當兩個品牌之間發(fā)生購并行為之后，一個企業(yè)內(nèi)不可能同時存在兩種企業(yè)文化，這就意味著被購并品牌的代理商必須盡快接受新品牌的企業(yè)文化，弱化直至放棄原有品牌的企業(yè)文化影響，這個轉變過程是痛苦且漫長的，它涉及到代理商上至經(jīng)營理念、下到行為方式的改變。
障礙之二：營銷策略沖突
看一個品牌的營銷策略，只需要觀察其代理商的營銷策略就可以了，因此，代理商的營銷策略與所代理品牌的營銷策略是一致的，否則就會南轅北轍。品牌購并的結果，必然是被購并品牌營銷策略的改變，其原有代理商的營銷策略勢必隨之改變，意味著代理商必須重新調(diào)配企業(yè)資源，稱得上是“傷筋動骨”。
障礙之三：營銷管理沖突
營銷管理沖突主要體現(xiàn)在管理規(guī)范化程度和管理精細化程度上。一般來講，強勢品牌的營銷管理大多比較系統(tǒng)完善，其代理商也比較習慣這種管理方式，管理貌似死板，而實際上整體效率較高。但是，多數(shù)工程機械企業(yè)的營銷管理還處于粗放管理階段，靈活有余而規(guī)范不足，受廠家影響，其代理商的營銷管理大多也是這樣。一旦出現(xiàn)品牌購并，被購并廠家的代理商很快會有一種“窒息”的感覺，至少是一種“不爽”的感覺，因為約束增多了、規(guī)矩增多了，營銷管理的隨意性大大減少。
障礙之四：代理模式?jīng)_突
盡管代理制銷售模式已經(jīng)成為工程機械產(chǎn)品的主流銷售模式，但不同品牌的代理模式不盡相同，這種差異主要表現(xiàn)為“獨家代理與多家代理之間的差異”、“單層次代理與多層次代理之間的差異”和“大代理商和小代理商之間的差異”。強勢品牌的代理模式往往具有獨家代理、單層次代理和大代理商的特點，當其購并弱勢品牌之后，必定按照原有代理模式對被購并品牌的代理商進行整合，這樣一來，多數(shù)被購并品牌的代理商就會面臨代理權被取消、或代理級別被降低的可能。
障礙之五：競爭產(chǎn)品沖突
現(xiàn)階段，代理商同時經(jīng)營具有競爭關系的兩個品牌產(chǎn)品是一種比較常見的現(xiàn)象，非強勢品牌往往為了銷量最大化而不敢輕易采取強力措施制止代理商的“腳踏兩只船”行為。廠家之間的品牌購并，也直接迫使代理商在自己代理的品牌中間進行取舍。代理商如果希望繼續(xù)代理強勢品牌，必須舍棄其他品牌，因為強勢品牌往往不會容忍自己的代理商同時經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品。對代理商而言，這不僅是放棄部分既得利益，也是放棄利用多品牌經(jīng)營制衡廠家的權力。
