據(jù)相關報道，2009年，流傳160多年的《共產黨宣言》又有了全新版本：“一個幽靈，金融危機的幽靈，在全球游蕩?！边@條預言的發(fā)明者是金融工程師德爾曼（Emanuel Derman）和威爾默特（PaulWilmott），華爾街著名的量化金融怪才。
如今，這條幽靈正在歐洲大陸徘徊，即使是經濟狀況最好的德國，在歐債危機重壓之下也很難獨善其身。市場低迷，價值低估，這似乎正是中國工程機械企業(yè)抄底歐洲的良機。事實上，自年初三一3.6億歐元收購普茨邁斯特后，徐工收購施維英52%的控股權，濰柴動力斥資7.38億歐元收購凱傲25%的股份和林德液壓70%的股份，中國制造在歐洲的并購之旅出手日見闊綽。近日路透社披露，又一家國內工程機械巨頭中國機械工業(yè)集團（國機集團）已正式向德國MAGGroup提交收購要約。
中國工程機械企業(yè)今年的海外投資為何集中在德國？歐債危機之下，中國制造抄底歐洲怎樣才能既經濟又實惠？實現(xiàn)海外收購之后又該如何管理目標企業(yè)？下面請跟隨記者一起去探尋答案。
隱形冠軍的苦惱
在德國，散落在各個細分領域中的中小型企業(yè)被稱為“隱形冠軍”，他們大多是家族企業(yè)，規(guī)模不大，但卻長期占據(jù)全球市場份額、或至少是歐洲市場榜首的地位。
然而金融危機和德國經濟下滑使這些“珍珠”逐漸光芒黯淡。德國經濟部周一公布的數(shù)據(jù)顯示，德國8月工業(yè)產出月率下降0.5%，工業(yè)產出年率下降1.4%；同時，工廠訂單月率下降1.3%，年率下降4.8%。
相比經濟蕭條，更令這些“隱形冠軍”處境艱難的還有來自新興國家對手的競爭壓力。前混凝土泵車王者普茨邁斯特，曾經在全球銷售冠軍寶座上寂寞了20多年，占據(jù)著全球市場40%和中國市場60%以上的份額。但隨著三一和中聯(lián)重科等本土工程機械巨頭崛起，普茨邁斯特在中國的市場份額只剩下不到5%。2009年金融危機之后，普茨邁斯特銷售額縮水近50%，而三一的銷售額卻飆升了約50%。這不僅僅是兩個企業(yè)此消彼長，背后還有強勢崛起的中國經濟對老牌制造強國的趕超。這也許正應了那句話——時也，勢也。
經營的艱難和家族繼承者不愿子承父業(yè)的尷尬，使眾多“隱形冠軍”在咨詢顧問后得到一個答案，那就是把企業(yè)賣給曾經的中國對手，讓這些野心勃勃的后來者繼續(xù)將這份事業(yè)發(fā)揚光大。
另一方面，由于德國是聯(lián)邦制國家，聯(lián)邦政府下面共有16個聯(lián)邦州，州與州之間相對獨立，有自己的政府和議會，擁有自主招商權，很多地區(qū)的投資項目還可以得到歐盟地區(qū)發(fā)展基金補貼。而德國社會階層普遍看好中國經濟的長期良好發(fā)展，對中國的投資抱有極大的熱情和希望，如巴伐利亞北威州、漢堡、石荷州等大城市都在中國設立了招商引資辦事處。
德國普遍認為，中國海外投資在2015年前后可達到每年600-700億美元，只要德國能夠吸引其中的2%，就相當于每年有十幾億美元直接投資流入。因此，當中國的企業(yè)家們懷揣支票和計劃書踏上德國土地時，他們會在機場各處的標識上看到熟悉的中文字“歡迎”。這表明了德國公司對中國投資者的態(tài)度。
并購中的“1+3”模式
然而并非所有正走向沒落的“隱形冠軍”都具有收購的價值。一些企業(yè)雖然目前面臨財務困境，在技術和管理上還保持健康狀態(tài)；但也有一些負債高、隱形包袱重、內部管理一塌糊涂的公司，顯然不是合適的收購對象。因此財新傳媒副主編王曉冰認為，海外投資一定要先懂行，會辨別，才能收購到一個合適的對象。
近年來，隨著中國企業(yè)海外投資戰(zhàn)略不斷成熟，并購活動中的隨性、隨機越來越少，對要出售企業(yè)的經營危機以及接收后需要的治理整頓、扭虧為盈等艱巨任務也做了充分準備，此時，如何確定一個合理的定價就可以提上日程了。
中國移動董事長王建宙曾經說過，在很多外方企業(yè)看來，中資企業(yè)手頭富裕，因此往往會遭遇漫天要價，提價20%-30%甚至100%以上都是常有的事。因此海外投資專家建議，一個投資主體加三個中介機構的“1+3”模式，有利于收集情報了解信息，在定價權中占據(jù)主動地位。
2010年，重慶機電集團在并購英國PTG集團時，20天之所以能夠砍價1.65億元（折合英鎊1600萬），原因就在于投資評估機構提供了“PTG原股東屬于投資集團無心實業(yè)”的情報，董事長謝華駿在談判桌上有了更多的底氣。重慶機電從最開始的3600萬英鎊直接殺價到2000萬英鎊，一舉收購PTG旗下6家公司的全部股權，其中包括3個百年品牌，成就海外并購史上一段佳話。
除了充當項目的探路者和情報員，投資機構還可以擔任財務、法律顧問，對并購企業(yè)進行投資分析、預算報價，設計收購流程，指導談判成員掌握國際慣例和規(guī)則，幫助企業(yè)從源頭控制海外并購風險。2008年中聯(lián)重科收購CIFA時，就聯(lián)合弘毅投資、高盛、曼達林基金聯(lián)合競標，完成對意大利CIFA公司的股權收購，被業(yè)界視為“1+3”模式的典范之作。
近日一位商務部官員也向媒體表示，在海外并購中中國企業(yè)“全資、獨資的收購方式本身有很大風險。因此中國企業(yè)在海外收購應該形成一個聯(lián)合體，利用境外巨頭、民間資本等迂回化解風險。此外，手段多樣化、股權多樣化、目標分散化、利益國際化，讓更多的群體與國內企業(yè)形成合力，這一方式應該成為中國企業(yè)走向世界的主流方式?！?
比錢更重要的是管理
在合適的機遇、以合適的價格買下合適的對象后，并不表示一切都萬事大吉。七七法則告訴我們，順利度過“婚后磨合期”和實現(xiàn)后續(xù)發(fā)展才是判斷并購成功與否的標尺。除了文化融合之外，企業(yè)由誰管理也是關鍵問題。
中國企業(yè)中雖然不乏海外留學人才，但能夠進入實體公司的大多都是理工科背景，以中層技術骨干為主，在語言文化融入方面先天不足，也缺乏大型企業(yè)管理經驗。因此在并購中，很多中國企業(yè)都保留了目標企業(yè)的管理層，以保證公司的正常運營和人員穩(wěn)定，并通過相互的了解溝通，形成協(xié)同合作，達到雙贏目的。
唯一的問題是，中國企業(yè)如何駕馭原企業(yè)管理班底？上個世紀八十年代，索尼并購哥倫比亞公司之后，為了避免文化沖突和管理矛盾，索性將公司管理委托給美國人，將并購后的戰(zhàn)略接軌、組織設計、結構調整、裁減人員、業(yè)績考核等瑣碎工作全部推給他人。這樣的放任之后，是投資賬面減少27億美元的巨額虧損，創(chuàng)造了日本公司虧損的歷史記錄。
顯然，“當甩手掌柜”此路不通，解決這個問題，需要更高級的商業(yè)智慧。在國際并購案例中，一般都會附加earn-out條款，在交割時把總售價扣除一部分（一般在20%-40%之間）視售后業(yè)績將來預付。而三一收購普茨邁斯特后，不僅將原CEO邀請進入董事會，將其財務激勵與未來業(yè)績掛鉤，更向其他核心員工定下未來五年內營業(yè)收入成長3倍的目標，保證新產品線讓員工有用武之地，從而穩(wěn)定了德國公司的軍心和管理隊伍。
當然，真正讓外國員工口服心服的還是管理和盈利能力。因此，中國工程機械企業(yè)海外并購的目的不僅僅是“交易”，還有“學習”——學習先進的技術，學習包括財務、研發(fā)、營銷、勞資關系等在內的先進管理。正如聯(lián)想董事長柳傳志所說，“只有懂行，才能讓外國人服氣，真正實現(xiàn)對對方的整合?！痹谶@方面，中國工程機械企業(yè)還是很長的路要走。
如今，這條幽靈正在歐洲大陸徘徊，即使是經濟狀況最好的德國，在歐債危機重壓之下也很難獨善其身。市場低迷，價值低估，這似乎正是中國工程機械企業(yè)抄底歐洲的良機。事實上，自年初三一3.6億歐元收購普茨邁斯特后，徐工收購施維英52%的控股權，濰柴動力斥資7.38億歐元收購凱傲25%的股份和林德液壓70%的股份，中國制造在歐洲的并購之旅出手日見闊綽。近日路透社披露，又一家國內工程機械巨頭中國機械工業(yè)集團（國機集團）已正式向德國MAGGroup提交收購要約。
中國工程機械企業(yè)今年的海外投資為何集中在德國？歐債危機之下，中國制造抄底歐洲怎樣才能既經濟又實惠？實現(xiàn)海外收購之后又該如何管理目標企業(yè)？下面請跟隨記者一起去探尋答案。
隱形冠軍的苦惱
在德國，散落在各個細分領域中的中小型企業(yè)被稱為“隱形冠軍”，他們大多是家族企業(yè)，規(guī)模不大，但卻長期占據(jù)全球市場份額、或至少是歐洲市場榜首的地位。
然而金融危機和德國經濟下滑使這些“珍珠”逐漸光芒黯淡。德國經濟部周一公布的數(shù)據(jù)顯示，德國8月工業(yè)產出月率下降0.5%，工業(yè)產出年率下降1.4%；同時，工廠訂單月率下降1.3%，年率下降4.8%。
相比經濟蕭條，更令這些“隱形冠軍”處境艱難的還有來自新興國家對手的競爭壓力。前混凝土泵車王者普茨邁斯特，曾經在全球銷售冠軍寶座上寂寞了20多年，占據(jù)著全球市場40%和中國市場60%以上的份額。但隨著三一和中聯(lián)重科等本土工程機械巨頭崛起，普茨邁斯特在中國的市場份額只剩下不到5%。2009年金融危機之后，普茨邁斯特銷售額縮水近50%，而三一的銷售額卻飆升了約50%。這不僅僅是兩個企業(yè)此消彼長，背后還有強勢崛起的中國經濟對老牌制造強國的趕超。這也許正應了那句話——時也，勢也。
經營的艱難和家族繼承者不愿子承父業(yè)的尷尬，使眾多“隱形冠軍”在咨詢顧問后得到一個答案，那就是把企業(yè)賣給曾經的中國對手，讓這些野心勃勃的后來者繼續(xù)將這份事業(yè)發(fā)揚光大。
另一方面，由于德國是聯(lián)邦制國家，聯(lián)邦政府下面共有16個聯(lián)邦州，州與州之間相對獨立，有自己的政府和議會，擁有自主招商權，很多地區(qū)的投資項目還可以得到歐盟地區(qū)發(fā)展基金補貼。而德國社會階層普遍看好中國經濟的長期良好發(fā)展，對中國的投資抱有極大的熱情和希望，如巴伐利亞北威州、漢堡、石荷州等大城市都在中國設立了招商引資辦事處。
德國普遍認為，中國海外投資在2015年前后可達到每年600-700億美元，只要德國能夠吸引其中的2%，就相當于每年有十幾億美元直接投資流入。因此，當中國的企業(yè)家們懷揣支票和計劃書踏上德國土地時，他們會在機場各處的標識上看到熟悉的中文字“歡迎”。這表明了德國公司對中國投資者的態(tài)度。
并購中的“1+3”模式
然而并非所有正走向沒落的“隱形冠軍”都具有收購的價值。一些企業(yè)雖然目前面臨財務困境，在技術和管理上還保持健康狀態(tài)；但也有一些負債高、隱形包袱重、內部管理一塌糊涂的公司，顯然不是合適的收購對象。因此財新傳媒副主編王曉冰認為，海外投資一定要先懂行，會辨別，才能收購到一個合適的對象。
近年來，隨著中國企業(yè)海外投資戰(zhàn)略不斷成熟，并購活動中的隨性、隨機越來越少，對要出售企業(yè)的經營危機以及接收后需要的治理整頓、扭虧為盈等艱巨任務也做了充分準備，此時，如何確定一個合理的定價就可以提上日程了。
中國移動董事長王建宙曾經說過，在很多外方企業(yè)看來，中資企業(yè)手頭富裕，因此往往會遭遇漫天要價，提價20%-30%甚至100%以上都是常有的事。因此海外投資專家建議，一個投資主體加三個中介機構的“1+3”模式，有利于收集情報了解信息，在定價權中占據(jù)主動地位。
2010年，重慶機電集團在并購英國PTG集團時，20天之所以能夠砍價1.65億元（折合英鎊1600萬），原因就在于投資評估機構提供了“PTG原股東屬于投資集團無心實業(yè)”的情報，董事長謝華駿在談判桌上有了更多的底氣。重慶機電從最開始的3600萬英鎊直接殺價到2000萬英鎊，一舉收購PTG旗下6家公司的全部股權，其中包括3個百年品牌，成就海外并購史上一段佳話。
除了充當項目的探路者和情報員，投資機構還可以擔任財務、法律顧問，對并購企業(yè)進行投資分析、預算報價，設計收購流程，指導談判成員掌握國際慣例和規(guī)則，幫助企業(yè)從源頭控制海外并購風險。2008年中聯(lián)重科收購CIFA時，就聯(lián)合弘毅投資、高盛、曼達林基金聯(lián)合競標，完成對意大利CIFA公司的股權收購，被業(yè)界視為“1+3”模式的典范之作。
近日一位商務部官員也向媒體表示，在海外并購中中國企業(yè)“全資、獨資的收購方式本身有很大風險。因此中國企業(yè)在海外收購應該形成一個聯(lián)合體，利用境外巨頭、民間資本等迂回化解風險。此外，手段多樣化、股權多樣化、目標分散化、利益國際化，讓更多的群體與國內企業(yè)形成合力，這一方式應該成為中國企業(yè)走向世界的主流方式?！?
比錢更重要的是管理
在合適的機遇、以合適的價格買下合適的對象后，并不表示一切都萬事大吉。七七法則告訴我們，順利度過“婚后磨合期”和實現(xiàn)后續(xù)發(fā)展才是判斷并購成功與否的標尺。除了文化融合之外，企業(yè)由誰管理也是關鍵問題。
中國企業(yè)中雖然不乏海外留學人才，但能夠進入實體公司的大多都是理工科背景，以中層技術骨干為主，在語言文化融入方面先天不足，也缺乏大型企業(yè)管理經驗。因此在并購中，很多中國企業(yè)都保留了目標企業(yè)的管理層，以保證公司的正常運營和人員穩(wěn)定，并通過相互的了解溝通，形成協(xié)同合作，達到雙贏目的。
唯一的問題是，中國企業(yè)如何駕馭原企業(yè)管理班底？上個世紀八十年代，索尼并購哥倫比亞公司之后，為了避免文化沖突和管理矛盾，索性將公司管理委托給美國人，將并購后的戰(zhàn)略接軌、組織設計、結構調整、裁減人員、業(yè)績考核等瑣碎工作全部推給他人。這樣的放任之后，是投資賬面減少27億美元的巨額虧損，創(chuàng)造了日本公司虧損的歷史記錄。
顯然，“當甩手掌柜”此路不通，解決這個問題，需要更高級的商業(yè)智慧。在國際并購案例中，一般都會附加earn-out條款，在交割時把總售價扣除一部分（一般在20%-40%之間）視售后業(yè)績將來預付。而三一收購普茨邁斯特后，不僅將原CEO邀請進入董事會，將其財務激勵與未來業(yè)績掛鉤，更向其他核心員工定下未來五年內營業(yè)收入成長3倍的目標，保證新產品線讓員工有用武之地，從而穩(wěn)定了德國公司的軍心和管理隊伍。
當然，真正讓外國員工口服心服的還是管理和盈利能力。因此，中國工程機械企業(yè)海外并購的目的不僅僅是“交易”，還有“學習”——學習先進的技術，學習包括財務、研發(fā)、營銷、勞資關系等在內的先進管理。正如聯(lián)想董事長柳傳志所說，“只有懂行，才能讓外國人服氣，真正實現(xiàn)對對方的整合?！痹谶@方面，中國工程機械企業(yè)還是很長的路要走。
