不久前，筆者有幸參加了一個小范圍內(nèi)的有關(guān)“法人管項目”的業(yè)務(wù)會議，聽取了來自不同單位的十多位代表們的發(fā)言。提到“法人管項目”這一目前國際上較為先進的項目管理模式，大家似乎都很興奮，發(fā)言都很踴躍，但談?wù)摰脑掝}大都體現(xiàn)在動議方面，而對于全面推行“法人管項目”所涉及的管理流程、管理制度創(chuàng)新、體制機制轉(zhuǎn)換等方面的問題卻很少涉及。記得有位從事物資管理的單位的代表發(fā)言中反復強調(diào)能否將所有項目的物資采購都能夠交由他們來管理，而對于與之相關(guān)的經(jīng)濟以及供貨渠道、物流運輸以及相應(yīng)的保障措施以及前端產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)調(diào)機制卻只字未提……本想見縫插針的發(fā)個言，但由于時間關(guān)系，加之本人對這一概念的認識還比較模糊，唯恐說錯了會造成誤導。
通過學習和查閱有關(guān)資料，得出這樣的注解，所謂“法人管項目”就是組織管項目，是在企業(yè)法人與工程項目建設(shè)層面建立起一個對項目的授權(quán)經(jīng)營管理體系，負責對工程項目建設(shè)進行全過程的監(jiān)控與監(jiān)督，現(xiàn)場負責人要自覺接受法人的監(jiān)督。施工過程中出現(xiàn)了問題，企業(yè)法人要負責任。它既不同于由一級法人直接管理工程項目的法人層次管項目模式，也與過去長期采用的法人授權(quán)某個人對項目全權(quán)管理，即項目經(jīng)理負責制有著明顯的區(qū)別。是對項目經(jīng)理負責制由于權(quán)力過于集中，給企業(yè)帶來太多負面影響的糾偏效應(yīng)。
長期以來，建筑施工企業(yè)采用項目經(jīng)理負責制的管理模式，將項目實施的全部權(quán)利都交給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理具有工程實施的人、財、物決定權(quán)，進而造成項目經(jīng)理在項目實施過程中的權(quán)力過度集中，造成企業(yè)法人與項目經(jīng)理的責權(quán)利不對等，資金的控制、企業(yè)的效益得不到保證；由于缺乏有效的監(jiān)控，造成部分項目經(jīng)理與施工作業(yè)層相互勾結(jié)發(fā)生腐敗，給企業(yè)帶來巨大損失。同時，由于項目經(jīng)理負責制管理流程的相對獨立性，項目核算體系、預算管理體系、統(tǒng)計分析體系和資金管理體系完全獨立，而造成企業(yè)財務(wù)管理“集而不團”，財務(wù)信息不能共享；項目運行過程中數(shù)據(jù)支持“滯后失真”，使公司決策、業(yè)務(wù)管理層無法全面、及時、準確的掌握項目管理流程、方法的動態(tài)性變化，為完善項目管控體系提供有效的數(shù)據(jù)支持。企業(yè)對項目成本管理與預算管理緊密結(jié)合，預算的作用無法發(fā)揮到事前和過程管理中去。造成管理層無法實時、準確的掌握項目基礎(chǔ)信息和經(jīng)營信息進行科學決策，對項目負責人的績效考核管理往往只停留在階段性目標完場情況以及完成上交款等層面上。項目完成以后，項目經(jīng)理部則自動解體，而項目經(jīng)理則轉(zhuǎn)移到其它項目或者新的工作崗位；而項目的遺留問題以及部分法律履約程序?qū)⒆匀欢坏霓D(zhuǎn)嫁給企業(yè)法人。近年來在一些建筑施工企業(yè)不斷增多的法律訴訟案例，是一些不具備法律意義上的民事主體的項目經(jīng)理只代表企業(yè)法人履行責任，從而出現(xiàn)項目管理流程、管理體系與相應(yīng)的法律責任和義務(wù)的越位。由此，全面推行“法人管項目”是強化企業(yè)法人對項目全過程的控制，實現(xiàn)項目責、權(quán)、利與企業(yè)法律主體相統(tǒng)一的理性回歸，是對項目經(jīng)理負責制的糾偏和提升。
“法人管項目”的核心要義是實現(xiàn)人、財、物的集中管理。就是要實現(xiàn)企業(yè)法人對項目的組織架構(gòu)、管理流程、項目部組成人員以及項目財務(wù)運行狀況、項目物資集中采購等全方位的集中管控。建立全面核算、預算管理體系、資金監(jiān)控體系，實現(xiàn)全集團有效的財務(wù)管理與監(jiān)控，實現(xiàn)財務(wù)的事前預警、集中控制、事后分析，降低作業(yè)成本，實現(xiàn)項目管控體系的優(yōu)化，并通過企業(yè)內(nèi)部物資的集中采購降低成本，機械設(shè)備的綜合統(tǒng)一調(diào)配而提高設(shè)備的利用效率，在統(tǒng)一管理模式、統(tǒng)一組織架構(gòu)、統(tǒng)一生產(chǎn)流程指導下，實現(xiàn)對項目的整體籌劃，施工組織編制，安家設(shè)營，人員派遣、勞務(wù)隊選擇、地材采購、機械設(shè)備采購租賃統(tǒng)一組織實施。進而實現(xiàn)項目管理的優(yōu)化配置，減少管理層級和管理鏈條，實現(xiàn)項目效益的最大化。
但我們必須清醒的認識到，企業(yè)全面推行“法人管項目”即不同于傳統(tǒng)意義上的項目經(jīng)理負責制，也不同于法人層次管項目的管理模式。它是通過企業(yè)法人對項目實施“財務(wù)集中管理、物資設(shè)備集中采購、勞務(wù)分包集中招標、資源集中調(diào)配”，以此來解決傳統(tǒng)項目管理的弊端。它要求項目中標后，企業(yè)法人組織相關(guān)的管理人員及專家組在第一時間進駐現(xiàn)場，結(jié)合項目實際，在項目部配合下，統(tǒng)一編制施工組織設(shè)計； 對項目的安家設(shè)營、臨時用地租賃、拌合站設(shè)置、指揮部及現(xiàn)場營地建設(shè)、試驗室布置、施工便道的鋪設(shè)等進行統(tǒng)一標準，統(tǒng)一籌劃，統(tǒng)一實施。并測算出項目的實際成本，對項目所需勞務(wù)作業(yè)人員的構(gòu)成，物資采購、機械設(shè)備的配置進行進一步的量化，并在公司法人的集中管控下，由項目經(jīng)理組織實施，并強化公司業(yè)務(wù)層面的綜合監(jiān)控。項目經(jīng)理在組織實施中要對公司法人負責。因此，強化企業(yè)“法人管項目”，必然對作為法人主體的公司管理層和項目操作層都提出更高的目標要求。
首先，作為公司法人層面的各相關(guān)業(yè)務(wù)部門必然要集聚一流的管理人才和專家型的業(yè)務(wù)團隊。這就要求公司管理層要強化學習型組織建設(shè)，通過學習先進的管理和業(yè)務(wù)知識，提升自己的業(yè)務(wù)技能和綜合管控能力，確保在項目前期運作中的各項指標都能夠做到科學規(guī)范，既有較高的指導性和可操作性，最大限度的維護公司整體利益，實現(xiàn)公司利益最大化的同時，又能很好的維護現(xiàn)場操作層，即項目經(jīng)理部的責權(quán)利，充分發(fā)揮現(xiàn)場作業(yè)人員的主觀能動性。是項目整個管控過程按照科學規(guī)范的流程運作。
其次，作為項目操作層的項目經(jīng)理部要通過強化和提高業(yè)務(wù)技能，提升項目綜合管控水平，并通過項目管理和作業(yè)流程創(chuàng)新，依靠技術(shù)創(chuàng)新，深化項目精細化管理，降低生產(chǎn)作業(yè)成本，在實現(xiàn)公司整體利益目標的同時，是項目作業(yè)人員收益的最大化。并通過項目管理的技術(shù)和管理流程再造，是項目作業(yè)人員的技能和管控能力得到進一步的提升，實現(xiàn)員工個人利益與公司整體利益目標同向，收益同步增長。
再次，強化企業(yè)信息化管理，實現(xiàn)企業(yè)信息技術(shù)與管理模式創(chuàng)新有機融合，是確保實現(xiàn)“法人管項目”快速推進的有效手段。建筑施工企業(yè)由于其作業(yè)單元的相對分散，加之項目分布地域以及與項目相關(guān)的各種要素的多樣性，為公司法人對項目實施全方位的管控帶來一定的困難。因此，必須借助信息化手段，堅持企業(yè)法人管理層與項目經(jīng)理部及時有效的信息化溝通與階段性檢查監(jiān)控結(jié)合的方式對項目實施有效的過程控制，實現(xiàn)工程項目管理成本的透明化，進而達到追求企業(yè)利潤的最大化。通過集中項目資金財務(wù)控制，統(tǒng)籌資金管理，提高資金使用率，降低作業(yè)成本。通過實施對項目安全、質(zhì)量的過程控制，打造讓社會和業(yè)主滿意的建筑產(chǎn)品，實現(xiàn)企業(yè)利益和社會效益的最大化。
通過學習和查閱有關(guān)資料，得出這樣的注解，所謂“法人管項目”就是組織管項目，是在企業(yè)法人與工程項目建設(shè)層面建立起一個對項目的授權(quán)經(jīng)營管理體系，負責對工程項目建設(shè)進行全過程的監(jiān)控與監(jiān)督，現(xiàn)場負責人要自覺接受法人的監(jiān)督。施工過程中出現(xiàn)了問題，企業(yè)法人要負責任。它既不同于由一級法人直接管理工程項目的法人層次管項目模式，也與過去長期采用的法人授權(quán)某個人對項目全權(quán)管理，即項目經(jīng)理負責制有著明顯的區(qū)別。是對項目經(jīng)理負責制由于權(quán)力過于集中，給企業(yè)帶來太多負面影響的糾偏效應(yīng)。
長期以來，建筑施工企業(yè)采用項目經(jīng)理負責制的管理模式，將項目實施的全部權(quán)利都交給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理具有工程實施的人、財、物決定權(quán)，進而造成項目經(jīng)理在項目實施過程中的權(quán)力過度集中，造成企業(yè)法人與項目經(jīng)理的責權(quán)利不對等，資金的控制、企業(yè)的效益得不到保證；由于缺乏有效的監(jiān)控，造成部分項目經(jīng)理與施工作業(yè)層相互勾結(jié)發(fā)生腐敗，給企業(yè)帶來巨大損失。同時，由于項目經(jīng)理負責制管理流程的相對獨立性，項目核算體系、預算管理體系、統(tǒng)計分析體系和資金管理體系完全獨立，而造成企業(yè)財務(wù)管理“集而不團”，財務(wù)信息不能共享；項目運行過程中數(shù)據(jù)支持“滯后失真”，使公司決策、業(yè)務(wù)管理層無法全面、及時、準確的掌握項目管理流程、方法的動態(tài)性變化，為完善項目管控體系提供有效的數(shù)據(jù)支持。企業(yè)對項目成本管理與預算管理緊密結(jié)合，預算的作用無法發(fā)揮到事前和過程管理中去。造成管理層無法實時、準確的掌握項目基礎(chǔ)信息和經(jīng)營信息進行科學決策，對項目負責人的績效考核管理往往只停留在階段性目標完場情況以及完成上交款等層面上。項目完成以后，項目經(jīng)理部則自動解體，而項目經(jīng)理則轉(zhuǎn)移到其它項目或者新的工作崗位；而項目的遺留問題以及部分法律履約程序?qū)⒆匀欢坏霓D(zhuǎn)嫁給企業(yè)法人。近年來在一些建筑施工企業(yè)不斷增多的法律訴訟案例，是一些不具備法律意義上的民事主體的項目經(jīng)理只代表企業(yè)法人履行責任，從而出現(xiàn)項目管理流程、管理體系與相應(yīng)的法律責任和義務(wù)的越位。由此，全面推行“法人管項目”是強化企業(yè)法人對項目全過程的控制，實現(xiàn)項目責、權(quán)、利與企業(yè)法律主體相統(tǒng)一的理性回歸，是對項目經(jīng)理負責制的糾偏和提升。
“法人管項目”的核心要義是實現(xiàn)人、財、物的集中管理。就是要實現(xiàn)企業(yè)法人對項目的組織架構(gòu)、管理流程、項目部組成人員以及項目財務(wù)運行狀況、項目物資集中采購等全方位的集中管控。建立全面核算、預算管理體系、資金監(jiān)控體系，實現(xiàn)全集團有效的財務(wù)管理與監(jiān)控，實現(xiàn)財務(wù)的事前預警、集中控制、事后分析，降低作業(yè)成本，實現(xiàn)項目管控體系的優(yōu)化，并通過企業(yè)內(nèi)部物資的集中采購降低成本，機械設(shè)備的綜合統(tǒng)一調(diào)配而提高設(shè)備的利用效率，在統(tǒng)一管理模式、統(tǒng)一組織架構(gòu)、統(tǒng)一生產(chǎn)流程指導下，實現(xiàn)對項目的整體籌劃，施工組織編制，安家設(shè)營，人員派遣、勞務(wù)隊選擇、地材采購、機械設(shè)備采購租賃統(tǒng)一組織實施。進而實現(xiàn)項目管理的優(yōu)化配置，減少管理層級和管理鏈條，實現(xiàn)項目效益的最大化。
但我們必須清醒的認識到，企業(yè)全面推行“法人管項目”即不同于傳統(tǒng)意義上的項目經(jīng)理負責制，也不同于法人層次管項目的管理模式。它是通過企業(yè)法人對項目實施“財務(wù)集中管理、物資設(shè)備集中采購、勞務(wù)分包集中招標、資源集中調(diào)配”，以此來解決傳統(tǒng)項目管理的弊端。它要求項目中標后，企業(yè)法人組織相關(guān)的管理人員及專家組在第一時間進駐現(xiàn)場，結(jié)合項目實際，在項目部配合下，統(tǒng)一編制施工組織設(shè)計； 對項目的安家設(shè)營、臨時用地租賃、拌合站設(shè)置、指揮部及現(xiàn)場營地建設(shè)、試驗室布置、施工便道的鋪設(shè)等進行統(tǒng)一標準，統(tǒng)一籌劃，統(tǒng)一實施。并測算出項目的實際成本，對項目所需勞務(wù)作業(yè)人員的構(gòu)成，物資采購、機械設(shè)備的配置進行進一步的量化，并在公司法人的集中管控下，由項目經(jīng)理組織實施，并強化公司業(yè)務(wù)層面的綜合監(jiān)控。項目經(jīng)理在組織實施中要對公司法人負責。因此，強化企業(yè)“法人管項目”，必然對作為法人主體的公司管理層和項目操作層都提出更高的目標要求。
首先，作為公司法人層面的各相關(guān)業(yè)務(wù)部門必然要集聚一流的管理人才和專家型的業(yè)務(wù)團隊。這就要求公司管理層要強化學習型組織建設(shè)，通過學習先進的管理和業(yè)務(wù)知識，提升自己的業(yè)務(wù)技能和綜合管控能力，確保在項目前期運作中的各項指標都能夠做到科學規(guī)范，既有較高的指導性和可操作性，最大限度的維護公司整體利益，實現(xiàn)公司利益最大化的同時，又能很好的維護現(xiàn)場操作層，即項目經(jīng)理部的責權(quán)利，充分發(fā)揮現(xiàn)場作業(yè)人員的主觀能動性。是項目整個管控過程按照科學規(guī)范的流程運作。
其次，作為項目操作層的項目經(jīng)理部要通過強化和提高業(yè)務(wù)技能，提升項目綜合管控水平，并通過項目管理和作業(yè)流程創(chuàng)新，依靠技術(shù)創(chuàng)新，深化項目精細化管理，降低生產(chǎn)作業(yè)成本，在實現(xiàn)公司整體利益目標的同時，是項目作業(yè)人員收益的最大化。并通過項目管理的技術(shù)和管理流程再造，是項目作業(yè)人員的技能和管控能力得到進一步的提升，實現(xiàn)員工個人利益與公司整體利益目標同向，收益同步增長。
再次，強化企業(yè)信息化管理，實現(xiàn)企業(yè)信息技術(shù)與管理模式創(chuàng)新有機融合，是確保實現(xiàn)“法人管項目”快速推進的有效手段。建筑施工企業(yè)由于其作業(yè)單元的相對分散，加之項目分布地域以及與項目相關(guān)的各種要素的多樣性，為公司法人對項目實施全方位的管控帶來一定的困難。因此，必須借助信息化手段，堅持企業(yè)法人管理層與項目經(jīng)理部及時有效的信息化溝通與階段性檢查監(jiān)控結(jié)合的方式對項目實施有效的過程控制，實現(xiàn)工程項目管理成本的透明化，進而達到追求企業(yè)利潤的最大化。通過集中項目資金財務(wù)控制，統(tǒng)籌資金管理，提高資金使用率，降低作業(yè)成本。通過實施對項目安全、質(zhì)量的過程控制，打造讓社會和業(yè)主滿意的建筑產(chǎn)品，實現(xiàn)企業(yè)利益和社會效益的最大化。
