在當前復雜多變的經(jīng)濟大環(huán)境下，由于國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢將由低成本優(yōu)勢向創(chuàng)新優(yōu)勢轉(zhuǎn)變，發(fā)展模式由政策指導向制度保障變革。這種轉(zhuǎn)變將為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，建立以科技創(chuàng)新確保企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展體制機制帶來了新的機遇與挑戰(zhàn)。作為以多元化發(fā)展戰(zhàn)略為支撐的建筑施工企業(yè)，如何在今天復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境下，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的健康有序，筆者認為，強化企業(yè)集團管控則顯得尤為重要。
要想學習和討論這一話題，首先要弄清楚：什么是集團管控，了解建筑施工業(yè)集團管控的現(xiàn)狀與問題。通過學習和查閱有關(guān)資料得出這樣的注解，所謂集團管控，是指大型企業(yè)的總部或者管理高層，為了實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標，在集團發(fā)展壯大過程中，通過對下屬企業(yè)或部門采用層級的管理控制、資源的協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營風險控制等策略和方式，使得集團組織架構(gòu)和業(yè)務流程達到最佳運作效率的管理體系。其管控類型最為流行的一般按照集團管控三分法理論，即財務型管控、戰(zhàn)略性管控、運營性管控。中國的建筑施工企業(yè)由于其發(fā)展歷史，國家行業(yè)產(chǎn)業(yè)體制機制及變革等諸多因素，在集團管控上大都存在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，公司內(nèi)部母子公司治理不到位，在生產(chǎn)經(jīng)營上缺乏強有力的約束機制和監(jiān)督制衡機制，集團綜合管控和整體優(yōu)勢發(fā)揮不強等問題，這一點對于中國鐵建這樣的國有大型建筑施工企業(yè)也不例外。
中國鐵建作為兵改工企業(yè)，部隊時依靠行政命令管部隊、管戰(zhàn)士。改工后經(jīng)過幾十年不懈的努力和探索，是企業(yè)的組織架構(gòu)、管理理念、管理流程都取得了很大的發(fā)展，但由于其歷史的原因以及一些觀念性因素，加之企業(yè)組織架構(gòu)的每一次變化都是在國家和政府相關(guān)政策的主導下完成，這種由政府主導的變革造成體統(tǒng)內(nèi)部業(yè)務關(guān)聯(lián)度不大，經(jīng)營系統(tǒng)不能共享，戰(zhàn)略協(xié)同和集團管控能力相對較弱。同時也由于集團內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)的層次不齊，引發(fā)一些單位在集權(quán)和放權(quán)等諸多方面出現(xiàn)這樣那樣的問題，在不同程度的削弱了集團整體管控能力，是企業(yè)內(nèi)部的二、三級單位出現(xiàn)了發(fā)展不平衡，管理流程和組織架構(gòu)不夠完善等狀況。
筆者認為，強化集團管控，打造一個強有力的集團總部是提升企業(yè)整體運行質(zhì)量，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和保證。按照中國鐵建戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資源調(diào)配中心、項目管理中心、信息發(fā)展中心的定位。就是要強化集團總部在企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價的主導地位。深化和細化集團總部在企業(yè)人事、財務、信息、文化以及績效考核等方面的綜合管控功能，推行體制機制創(chuàng)新和管理流程再造，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
一是牢固樹立企業(yè)間的競爭是集團管控能力競爭的理念，深刻認識建筑施工行業(yè)發(fā)展的周期性和發(fā)展受宏觀經(jīng)濟影響較大這一客觀實在。牢固樹立構(gòu)建集團內(nèi)部通過橫向戰(zhàn)略，資源整合共享，提高資產(chǎn)、技術(shù)和管理體系的利用率的綜合管控體系，是提升企業(yè)在行業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)能力、產(chǎn)品能力和服務能力，擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、提升盈利能力、規(guī)避行業(yè)周期性風險、提升企業(yè)發(fā)展平臺、更好的發(fā)展主業(yè)，并轉(zhuǎn)型到其它產(chǎn)業(yè)的重要手段重要性的理解。通過強化集團總部對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人事、財務、信息、文化、績效等集團綜合管控，完善制度建設(shè)，提升企業(yè)整體應對復雜多變的市場形勢，實現(xiàn)發(fā)展的可持續(xù)。
二是構(gòu)建價值創(chuàng)造的強勢總部，強化集團總部在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和重大經(jīng)營決策、人事管理，資產(chǎn)收益等綜合管理的主導地位。吸收和培養(yǎng)頂級的專家型人才，組建覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)領(lǐng)域的的一流的管理團隊、專業(yè)技術(shù)團隊，構(gòu)建相對完整的投資組合戰(zhàn)略，充分利用經(jīng)營資源，提高資源利用率，通過集團資源、整合、發(fā)酵、構(gòu)建人才、資金、技術(shù)在集團內(nèi)部合理流動。使集團公司影響力為子公司低成本擴張創(chuàng)造條件。通過集團內(nèi)部的橫向戰(zhàn)略，提升各產(chǎn)業(yè)間、各子分公司之間的協(xié)同和資源共享。使集團治理、戰(zhàn)略、財務、資本運營、研發(fā)、供應鏈、審計、信息、風險管理等管控子功能在集團內(nèi)部按照科學規(guī)范的流程運作。
三是做好集團管控組織模式、組織架構(gòu)、規(guī)范責權(quán)體系和核心管理流程的頂層設(shè)計；發(fā)揮母公司在集團公司管控中的 “孵化器“作用；建立一套行之有效的多元化的集團管控思想、模式、流程和制度。通過建立縱向到底、橫向到邊的強有力的制度約束，做好宏觀調(diào)控和制度設(shè)計，實現(xiàn)母公司的專業(yè)能力和管控運作的實體化和深入。構(gòu)建相對完整的投資組合戰(zhàn)略，加強企業(yè)投資組合和產(chǎn)業(yè)組合。提升發(fā)展平臺；研究產(chǎn)業(yè)間，集團內(nèi)部各業(yè)務板塊間的相互關(guān)聯(lián)和整合效果。擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、提升企業(yè)整體盈利能力、規(guī)避行業(yè)周期風險。依據(jù)公司的發(fā)展愿景目標，制定科學、客觀的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的重點業(yè)務、成長業(yè)務、培育業(yè)務以及維持或淘汰業(yè)務進行明確的界定，確保最大化地利用資源，為企業(yè)健康發(fā)展創(chuàng)造良好的前提條件。
四是加強預決算管理 ，企業(yè)全面預算管理是企業(yè)整體經(jīng)營目標的行動計劃，他對企業(yè)管理能力的提升，企業(yè)資源的合理整合，員工工作積極性的激發(fā)，企業(yè)經(jīng)營風險的控制，收入的提升和成本的節(jié)約發(fā)揮著不可替代的重要作用。財務決算管理既是企業(yè)優(yōu)化資源配置、防范經(jīng)營風險、提升管理水平的內(nèi)在需要，也是出資人履行職責、加強監(jiān)管、評價資產(chǎn)保值增值結(jié)果的重要手段。因此，要以過程控制為主，各職能部門分工協(xié)調(diào)，實現(xiàn)全過程、全方位的控制與綜合管理，建立完整的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系對接。通過預算管理、績效管理、內(nèi)部控制的共同作用，強化全面預算的考評；績效考核體系，完善指標管理控制體系；建立與薪酬制度掛鉤的預算考核制度，給各管理層壓力和動力。堅持財務決算要與測試內(nèi)控有效性、梳理工作流程、堵塞管理漏洞等管理工作相結(jié)合，與評估經(jīng)營風險、揭示經(jīng)營短板、提出對策建議相統(tǒng)一。強化體系建設(shè)、制度約束，建立各層級之間的制衡管理機制；通過細分母子公司的工作流程、工作界面，并堅持子分公司每個月將預決算執(zhí)行情況匯報，強化審計、效能執(zhí)法檢查以及稽核查力度，確保各種數(shù)據(jù)真實有效。
五是強化運行監(jiān)控機制建設(shè)，建筑施工企業(yè)運行監(jiān)控包括兩個層面的概念：其一是健全和完善權(quán)力運行監(jiān)控機制；其二是強化建筑施工企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)流程的監(jiān)督和控制。前者是基于企業(yè)組織架構(gòu)、體制機制建設(shè)方面的問題，后者則是流程的過程控制，屬于業(yè)務層面的問題。健全和完善建筑施工企業(yè)權(quán)力運行的監(jiān)控機制，需要通過強化決策主體內(nèi)部決策成員之間的相互監(jiān)督，通過逐級授權(quán)強化自上而下的監(jiān)督；通過在經(jīng)營決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)置監(jiān)控點，強化內(nèi)部流程的控制和監(jiān)督。通過開展信息化建設(shè)來健全和完善決策程序，解決信息對稱問題，夯實監(jiān)督的“物質(zhì)基礎(chǔ)”。筆者認為，解決這些監(jiān)督問題，除了強化企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)董事會、監(jiān)事會的作用，解決“一股獨大”對法人治理結(jié)構(gòu)的影響之外，更要以強化決策程序全過程的制度約束，細化和量化參與決策的每個部門乃至每個人的目標責任，并通過建立強有力的獎懲措施；加大決策流程各個環(huán)節(jié)的獎懲力度，促進每一個參與決策者都能夠自覺的負起責任；從而更好的解決一些建筑施工企業(yè)內(nèi)部基于第一管理者的管理風格、思想方法而造成決策失誤，基于管理者權(quán)利不對稱而引發(fā)的一些決策程序中的問題和矛盾，是每一個參與決策者的行動都能處在強有力的制度約束之下，明確自身在重大決策中應有的權(quán)利，和應該承擔的責任和義務，實現(xiàn)監(jiān)控機制的科學規(guī)范。
關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中進度、安全、質(zhì)量等流程管理的集團監(jiān)控，是基于企業(yè)發(fā)展的業(yè)務層面上的問題。建筑施工企業(yè)由于其業(yè)務流程受國家經(jīng)濟形勢的動態(tài)變化、原材料市場價格的波動、項目所處地域及作業(yè)人員構(gòu)成的特殊性和復雜性，其作業(yè)流程管理和監(jiān)控也具有多樣性等特點?，F(xiàn)實中一些潛在的違法違紀事件也多發(fā)生這一領(lǐng)域。因此，強化建筑施工企業(yè)業(yè)務流程監(jiān)控是完善監(jiān)控體系的重要組成部分。全面推行科學化、精細化管理，建立完善的管理體系和管理制度，實現(xiàn)對物資采購的管理、信譽管理、勞務隊伍的使用、資金管理、安全質(zhì)量管理等關(guān)鍵業(yè)務流程進行梳理；通過建立自上而下責權(quán)利配套機制和強有力的獎懲制度，實現(xiàn)管控機制的流程再造；并借助信息化手段，實現(xiàn)管理制度化，制度流程化和流程的信息化。
六是加強信息化建設(shè)是提升建筑施工企業(yè)集團管控能力的重要手段。良好的信息管理能力能有效地延長集團管理的深度、提升管理效率。建筑施工企業(yè)由于管理層次多、組織結(jié)構(gòu)的多樣性以及業(yè)務的流動性，給集團管控機制建設(shè)帶來一定困難。在企業(yè)管理日趨網(wǎng)絡化、現(xiàn)代化的背景下，無疑為利用信息技術(shù)解決這一問題提供了便利。建筑施工企業(yè)通過開發(fā)信息管理系統(tǒng)、物資管理信息系統(tǒng)、財務管理信息系統(tǒng)建設(shè)，努力是這些系統(tǒng)在集中統(tǒng)一的目標下運行，并形成模塊，進而逐步實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)集成、數(shù)據(jù)透視；實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略資源、科技成果、先進管理流程、管理理念等資源共享。強化企業(yè)業(yè)務管理信息的集成，并確保各個業(yè)務單元在統(tǒng)一的體制、機制下，建立規(guī)范統(tǒng)一的量化標準，借助信息系統(tǒng)這一有效的手段，實行對作業(yè)流程、作業(yè)規(guī)范實行全方位的監(jiān)控和管理，是所有的決策者和各層級的管理者通過管理信息系統(tǒng)迅速掌握第一手資料，并通過管理系統(tǒng)及時的查詢、監(jiān)控、分析各子系統(tǒng)業(yè)務單元的進展情況，以較短的時間為企業(yè)決策掌握第一手的信息。為管理和參與決策提供強有力的支撐。
七是通過強化人力資源管理，深化集團企業(yè)文化理念的廣義滲透為管控流程與組織實施提供強有力的支持。發(fā)揮集團人力資源管理整體優(yōu)勢是集團管控的出發(fā)點。由于建筑施工企業(yè)人才在布局上有分散、流動性強等特點。其人力資源的管理在某種程度上還帶有行政管理的色彩，對人才的專業(yè)定位、測量標準也呈現(xiàn)出層次不齊的狀態(tài)，在一些企業(yè)論資排輩的觀念依然不同程度的存在，還沒有真正建立起科學規(guī)范的績效管理機制。一些企業(yè)領(lǐng)導憑借情感和個人的嗜好用人的現(xiàn)象也時有發(fā)生，進而挫傷了部分管理或者專業(yè)技術(shù)人才干事創(chuàng)業(yè)的激情，造成人才流失。由于產(chǎn)業(yè)布局的分散、流動及施工作業(yè)單元的復雜多變，對集團企業(yè)文化價值理念的全方位滲透帶來影響。這就需要我們強化企業(yè)人力資源的集團管控，通過完善制度建設(shè)，建立科學規(guī)范的選人用人機制，構(gòu)建科學、合理的考核流程，細化量化流程考核指標，實現(xiàn)企業(yè)人力薪資報酬、激勵機制與人才的業(yè)務技能及對企業(yè)的貢獻力相統(tǒng)一。通過企業(yè)文化價值理念的宣傳教育，發(fā)揮企業(yè)文化在集團管控中的導向作用；通過文化理念與企業(yè)管理制度的深層對接實現(xiàn)企業(yè)文化對員工的約束作用；通過關(guān)心員工的生活和需求，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的激情，實現(xiàn)企業(yè)文化的凝聚作用、激勵作用；通過組織帶領(lǐng)員工創(chuàng)造一流的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績，建造一流的精品工程，實現(xiàn)企業(yè)文化的輻射作用、品牌作用，進而實現(xiàn)建造國際、國內(nèi)一流企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。
中國鐵建作為國際知名的建筑施工企業(yè)集團，如何應對今天國際國內(nèi)復雜多變的建筑業(yè)市場形勢，實現(xiàn)建設(shè)世界一流的建設(shè)企業(yè)集團的發(fā)展愿景，同樣會有許多潛在的或現(xiàn)實的問題需要我們?nèi)ニ伎?，去應對。深化企業(yè)組織架構(gòu)、管理流程、管理制度的頂層設(shè)計，實現(xiàn)集團管控轉(zhuǎn)型升級，同樣有許多全新的課題需要我們?yōu)橹恍傅呐蛫^斗。
要想學習和討論這一話題，首先要弄清楚：什么是集團管控，了解建筑施工業(yè)集團管控的現(xiàn)狀與問題。通過學習和查閱有關(guān)資料得出這樣的注解，所謂集團管控，是指大型企業(yè)的總部或者管理高層，為了實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標，在集團發(fā)展壯大過程中，通過對下屬企業(yè)或部門采用層級的管理控制、資源的協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營風險控制等策略和方式，使得集團組織架構(gòu)和業(yè)務流程達到最佳運作效率的管理體系。其管控類型最為流行的一般按照集團管控三分法理論，即財務型管控、戰(zhàn)略性管控、運營性管控。中國的建筑施工企業(yè)由于其發(fā)展歷史，國家行業(yè)產(chǎn)業(yè)體制機制及變革等諸多因素，在集團管控上大都存在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，公司內(nèi)部母子公司治理不到位，在生產(chǎn)經(jīng)營上缺乏強有力的約束機制和監(jiān)督制衡機制，集團綜合管控和整體優(yōu)勢發(fā)揮不強等問題，這一點對于中國鐵建這樣的國有大型建筑施工企業(yè)也不例外。
中國鐵建作為兵改工企業(yè)，部隊時依靠行政命令管部隊、管戰(zhàn)士。改工后經(jīng)過幾十年不懈的努力和探索，是企業(yè)的組織架構(gòu)、管理理念、管理流程都取得了很大的發(fā)展，但由于其歷史的原因以及一些觀念性因素，加之企業(yè)組織架構(gòu)的每一次變化都是在國家和政府相關(guān)政策的主導下完成，這種由政府主導的變革造成體統(tǒng)內(nèi)部業(yè)務關(guān)聯(lián)度不大，經(jīng)營系統(tǒng)不能共享，戰(zhàn)略協(xié)同和集團管控能力相對較弱。同時也由于集團內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)的層次不齊，引發(fā)一些單位在集權(quán)和放權(quán)等諸多方面出現(xiàn)這樣那樣的問題，在不同程度的削弱了集團整體管控能力，是企業(yè)內(nèi)部的二、三級單位出現(xiàn)了發(fā)展不平衡，管理流程和組織架構(gòu)不夠完善等狀況。
筆者認為，強化集團管控，打造一個強有力的集團總部是提升企業(yè)整體運行質(zhì)量，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和保證。按照中國鐵建戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資源調(diào)配中心、項目管理中心、信息發(fā)展中心的定位。就是要強化集團總部在企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價的主導地位。深化和細化集團總部在企業(yè)人事、財務、信息、文化以及績效考核等方面的綜合管控功能，推行體制機制創(chuàng)新和管理流程再造，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
一是牢固樹立企業(yè)間的競爭是集團管控能力競爭的理念，深刻認識建筑施工行業(yè)發(fā)展的周期性和發(fā)展受宏觀經(jīng)濟影響較大這一客觀實在。牢固樹立構(gòu)建集團內(nèi)部通過橫向戰(zhàn)略，資源整合共享，提高資產(chǎn)、技術(shù)和管理體系的利用率的綜合管控體系，是提升企業(yè)在行業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)能力、產(chǎn)品能力和服務能力，擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、提升盈利能力、規(guī)避行業(yè)周期性風險、提升企業(yè)發(fā)展平臺、更好的發(fā)展主業(yè)，并轉(zhuǎn)型到其它產(chǎn)業(yè)的重要手段重要性的理解。通過強化集團總部對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人事、財務、信息、文化、績效等集團綜合管控，完善制度建設(shè)，提升企業(yè)整體應對復雜多變的市場形勢，實現(xiàn)發(fā)展的可持續(xù)。
二是構(gòu)建價值創(chuàng)造的強勢總部，強化集團總部在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和重大經(jīng)營決策、人事管理，資產(chǎn)收益等綜合管理的主導地位。吸收和培養(yǎng)頂級的專家型人才，組建覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)領(lǐng)域的的一流的管理團隊、專業(yè)技術(shù)團隊，構(gòu)建相對完整的投資組合戰(zhàn)略，充分利用經(jīng)營資源，提高資源利用率，通過集團資源、整合、發(fā)酵、構(gòu)建人才、資金、技術(shù)在集團內(nèi)部合理流動。使集團公司影響力為子公司低成本擴張創(chuàng)造條件。通過集團內(nèi)部的橫向戰(zhàn)略，提升各產(chǎn)業(yè)間、各子分公司之間的協(xié)同和資源共享。使集團治理、戰(zhàn)略、財務、資本運營、研發(fā)、供應鏈、審計、信息、風險管理等管控子功能在集團內(nèi)部按照科學規(guī)范的流程運作。
三是做好集團管控組織模式、組織架構(gòu)、規(guī)范責權(quán)體系和核心管理流程的頂層設(shè)計；發(fā)揮母公司在集團公司管控中的 “孵化器“作用；建立一套行之有效的多元化的集團管控思想、模式、流程和制度。通過建立縱向到底、橫向到邊的強有力的制度約束，做好宏觀調(diào)控和制度設(shè)計，實現(xiàn)母公司的專業(yè)能力和管控運作的實體化和深入。構(gòu)建相對完整的投資組合戰(zhàn)略，加強企業(yè)投資組合和產(chǎn)業(yè)組合。提升發(fā)展平臺；研究產(chǎn)業(yè)間，集團內(nèi)部各業(yè)務板塊間的相互關(guān)聯(lián)和整合效果。擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、提升企業(yè)整體盈利能力、規(guī)避行業(yè)周期風險。依據(jù)公司的發(fā)展愿景目標，制定科學、客觀的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的重點業(yè)務、成長業(yè)務、培育業(yè)務以及維持或淘汰業(yè)務進行明確的界定，確保最大化地利用資源，為企業(yè)健康發(fā)展創(chuàng)造良好的前提條件。
四是加強預決算管理 ，企業(yè)全面預算管理是企業(yè)整體經(jīng)營目標的行動計劃，他對企業(yè)管理能力的提升，企業(yè)資源的合理整合，員工工作積極性的激發(fā)，企業(yè)經(jīng)營風險的控制，收入的提升和成本的節(jié)約發(fā)揮著不可替代的重要作用。財務決算管理既是企業(yè)優(yōu)化資源配置、防范經(jīng)營風險、提升管理水平的內(nèi)在需要，也是出資人履行職責、加強監(jiān)管、評價資產(chǎn)保值增值結(jié)果的重要手段。因此，要以過程控制為主，各職能部門分工協(xié)調(diào)，實現(xiàn)全過程、全方位的控制與綜合管理，建立完整的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系對接。通過預算管理、績效管理、內(nèi)部控制的共同作用，強化全面預算的考評；績效考核體系，完善指標管理控制體系；建立與薪酬制度掛鉤的預算考核制度，給各管理層壓力和動力。堅持財務決算要與測試內(nèi)控有效性、梳理工作流程、堵塞管理漏洞等管理工作相結(jié)合，與評估經(jīng)營風險、揭示經(jīng)營短板、提出對策建議相統(tǒng)一。強化體系建設(shè)、制度約束，建立各層級之間的制衡管理機制；通過細分母子公司的工作流程、工作界面，并堅持子分公司每個月將預決算執(zhí)行情況匯報，強化審計、效能執(zhí)法檢查以及稽核查力度，確保各種數(shù)據(jù)真實有效。
五是強化運行監(jiān)控機制建設(shè)，建筑施工企業(yè)運行監(jiān)控包括兩個層面的概念：其一是健全和完善權(quán)力運行監(jiān)控機制；其二是強化建筑施工企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)流程的監(jiān)督和控制。前者是基于企業(yè)組織架構(gòu)、體制機制建設(shè)方面的問題，后者則是流程的過程控制，屬于業(yè)務層面的問題。健全和完善建筑施工企業(yè)權(quán)力運行的監(jiān)控機制，需要通過強化決策主體內(nèi)部決策成員之間的相互監(jiān)督，通過逐級授權(quán)強化自上而下的監(jiān)督；通過在經(jīng)營決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)置監(jiān)控點，強化內(nèi)部流程的控制和監(jiān)督。通過開展信息化建設(shè)來健全和完善決策程序，解決信息對稱問題，夯實監(jiān)督的“物質(zhì)基礎(chǔ)”。筆者認為，解決這些監(jiān)督問題，除了強化企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)董事會、監(jiān)事會的作用，解決“一股獨大”對法人治理結(jié)構(gòu)的影響之外，更要以強化決策程序全過程的制度約束，細化和量化參與決策的每個部門乃至每個人的目標責任，并通過建立強有力的獎懲措施；加大決策流程各個環(huán)節(jié)的獎懲力度，促進每一個參與決策者都能夠自覺的負起責任；從而更好的解決一些建筑施工企業(yè)內(nèi)部基于第一管理者的管理風格、思想方法而造成決策失誤，基于管理者權(quán)利不對稱而引發(fā)的一些決策程序中的問題和矛盾，是每一個參與決策者的行動都能處在強有力的制度約束之下，明確自身在重大決策中應有的權(quán)利，和應該承擔的責任和義務，實現(xiàn)監(jiān)控機制的科學規(guī)范。
關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中進度、安全、質(zhì)量等流程管理的集團監(jiān)控，是基于企業(yè)發(fā)展的業(yè)務層面上的問題。建筑施工企業(yè)由于其業(yè)務流程受國家經(jīng)濟形勢的動態(tài)變化、原材料市場價格的波動、項目所處地域及作業(yè)人員構(gòu)成的特殊性和復雜性，其作業(yè)流程管理和監(jiān)控也具有多樣性等特點?，F(xiàn)實中一些潛在的違法違紀事件也多發(fā)生這一領(lǐng)域。因此，強化建筑施工企業(yè)業(yè)務流程監(jiān)控是完善監(jiān)控體系的重要組成部分。全面推行科學化、精細化管理，建立完善的管理體系和管理制度，實現(xiàn)對物資采購的管理、信譽管理、勞務隊伍的使用、資金管理、安全質(zhì)量管理等關(guān)鍵業(yè)務流程進行梳理；通過建立自上而下責權(quán)利配套機制和強有力的獎懲制度，實現(xiàn)管控機制的流程再造；并借助信息化手段，實現(xiàn)管理制度化，制度流程化和流程的信息化。
六是加強信息化建設(shè)是提升建筑施工企業(yè)集團管控能力的重要手段。良好的信息管理能力能有效地延長集團管理的深度、提升管理效率。建筑施工企業(yè)由于管理層次多、組織結(jié)構(gòu)的多樣性以及業(yè)務的流動性，給集團管控機制建設(shè)帶來一定困難。在企業(yè)管理日趨網(wǎng)絡化、現(xiàn)代化的背景下，無疑為利用信息技術(shù)解決這一問題提供了便利。建筑施工企業(yè)通過開發(fā)信息管理系統(tǒng)、物資管理信息系統(tǒng)、財務管理信息系統(tǒng)建設(shè)，努力是這些系統(tǒng)在集中統(tǒng)一的目標下運行，并形成模塊，進而逐步實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)集成、數(shù)據(jù)透視；實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略資源、科技成果、先進管理流程、管理理念等資源共享。強化企業(yè)業(yè)務管理信息的集成，并確保各個業(yè)務單元在統(tǒng)一的體制、機制下，建立規(guī)范統(tǒng)一的量化標準，借助信息系統(tǒng)這一有效的手段，實行對作業(yè)流程、作業(yè)規(guī)范實行全方位的監(jiān)控和管理，是所有的決策者和各層級的管理者通過管理信息系統(tǒng)迅速掌握第一手資料，并通過管理系統(tǒng)及時的查詢、監(jiān)控、分析各子系統(tǒng)業(yè)務單元的進展情況，以較短的時間為企業(yè)決策掌握第一手的信息。為管理和參與決策提供強有力的支撐。
七是通過強化人力資源管理，深化集團企業(yè)文化理念的廣義滲透為管控流程與組織實施提供強有力的支持。發(fā)揮集團人力資源管理整體優(yōu)勢是集團管控的出發(fā)點。由于建筑施工企業(yè)人才在布局上有分散、流動性強等特點。其人力資源的管理在某種程度上還帶有行政管理的色彩，對人才的專業(yè)定位、測量標準也呈現(xiàn)出層次不齊的狀態(tài)，在一些企業(yè)論資排輩的觀念依然不同程度的存在，還沒有真正建立起科學規(guī)范的績效管理機制。一些企業(yè)領(lǐng)導憑借情感和個人的嗜好用人的現(xiàn)象也時有發(fā)生，進而挫傷了部分管理或者專業(yè)技術(shù)人才干事創(chuàng)業(yè)的激情，造成人才流失。由于產(chǎn)業(yè)布局的分散、流動及施工作業(yè)單元的復雜多變，對集團企業(yè)文化價值理念的全方位滲透帶來影響。這就需要我們強化企業(yè)人力資源的集團管控，通過完善制度建設(shè)，建立科學規(guī)范的選人用人機制，構(gòu)建科學、合理的考核流程，細化量化流程考核指標，實現(xiàn)企業(yè)人力薪資報酬、激勵機制與人才的業(yè)務技能及對企業(yè)的貢獻力相統(tǒng)一。通過企業(yè)文化價值理念的宣傳教育，發(fā)揮企業(yè)文化在集團管控中的導向作用；通過文化理念與企業(yè)管理制度的深層對接實現(xiàn)企業(yè)文化對員工的約束作用；通過關(guān)心員工的生活和需求，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的激情，實現(xiàn)企業(yè)文化的凝聚作用、激勵作用；通過組織帶領(lǐng)員工創(chuàng)造一流的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績，建造一流的精品工程，實現(xiàn)企業(yè)文化的輻射作用、品牌作用，進而實現(xiàn)建造國際、國內(nèi)一流企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。
中國鐵建作為國際知名的建筑施工企業(yè)集團，如何應對今天國際國內(nèi)復雜多變的建筑業(yè)市場形勢，實現(xiàn)建設(shè)世界一流的建設(shè)企業(yè)集團的發(fā)展愿景，同樣會有許多潛在的或現(xiàn)實的問題需要我們?nèi)ニ伎?，去應對。深化企業(yè)組織架構(gòu)、管理流程、管理制度的頂層設(shè)計，實現(xiàn)集團管控轉(zhuǎn)型升級，同樣有許多全新的課題需要我們?yōu)橹恍傅呐蛫^斗。
