“你好嗎？”在位于德國斯圖加特郊外的普茨邁斯特工廠，一位當(dāng)?shù)啬贻p工人突然用標(biāo)準(zhǔn)而生硬的中文沖我們打招呼。就連陪同我們參觀的德國工程師都不知道他是從哪里學(xué)來的這句中文。
三一重工對(duì)德國工程機(jī)械巨頭普茨邁斯特（“大象”）的收購已完成近一年。不過，在這個(gè)有了東方新主人的工廠，我們并沒有看見任何三一的標(biāo)志。
如今，普茨邁斯特CEO肖毅（Norbert Scheuch）每個(gè)月都會(huì)與三一重工董事長梁穩(wěn)根開會(huì)。但頻繁的接觸后，他時(shí)常困擾，就是梁穩(wěn)根哪些話可以當(dāng)真，哪些話是開玩笑。
據(jù)說，一次梁穩(wěn)根在酒桌上對(duì)肖毅說：“這件事，你說怎么定就怎么定?！睂?shí)在的德國人回去風(fēng)風(fēng)火火地趕了份計(jì)劃書，拿到了梁的面前，酒醒以后的梁自然不認(rèn)賬。肖毅滿肚子的情緒，三一高管趕緊安撫，并解釋說，中國人的習(xí)慣，有些是客氣，是玩笑話。在非正式的場(chǎng)合隨便說說，這種東西千萬別當(dāng)真。
不過，三一對(duì)普茨邁斯特的重視卻是千真萬確。坊間流傳，十幾年前，梁穩(wěn)根為了看一眼在工地上出現(xiàn)的“大象牌”混凝土泵車，足足在工地外面吹了一個(gè)多小時(shí)的冷風(fēng)，最后，心滿意足地拍到了它的照片。傳聞或有夸張，但梁對(duì)“大象”的崇敬之情由來已久，卻并非虛構(gòu)，當(dāng)機(jī)會(huì)降臨，“閃婚”（收購前后歷時(shí)不過20天）顯得并不意外。
收購甫一完成，三一就對(duì)外宣布，普茨邁斯特是三一重工全球（除中國之外）混凝土設(shè)備市場(chǎng)的總部。三一如此姿態(tài)，是想告訴世界，中國人來到歐洲不是入侵者。但雙方的差異確實(shí)明顯，整合的難度并不因?yàn)槿恢毓さ牡妥藨B(tài)而減少半分。“不同的文化歷史決定了，我們不可能有相同的企業(yè)文化?！毙ひ阏\懇地告訴《中國企業(yè)家》。
在工廠里，普茨邁斯特的標(biāo)準(zhǔn)工裝是藍(lán)色的背帶褲，加上德國工人大多帶有一點(diǎn)啤酒肚，形成一種特別的喜感，就像見到了放大版的超級(jí)馬里奧。這些“超級(jí)馬里奧”工人胸口跟腰上的大袋子里，滿滿地全是寶貝，掏出的是各種各樣的工裝工具。工具的多樣性正是德國制造業(yè)的精髓之一。
中國人發(fā)現(xiàn)，德國就連廚房的刀都是十幾把，不同的刀切不同的材料，中國是一把菜刀全搞定，雙方甚至在餐桌上也能發(fā)現(xiàn)彼此之間的“鴻溝”。
然而，慶功的香檳酒還未飲盡，兩家原本企業(yè)文化“根本不同”的公司，現(xiàn)在開始搭檔周游世界，兩者的舞步能否配合默契？
融合與摩擦
50歲出頭的肖毅在普茨邁斯特工作了二十多年，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的德國人身體微微有些發(fā)福，表情極為嚴(yán)肅，他的嘴角向下，嘴唇向上微微有些嘟著，似乎永遠(yuǎn)都在對(duì)事情說：No。
相對(duì)于普茨邁斯特的光輝傳統(tǒng)，肖毅是一個(gè)叛逆的拯救者。普茨邁斯特（putzmeister）成立于1958年，putz在德語里有石灰的意思，而meister則是冠軍（champion）的意思。其生產(chǎn)的“大象”牌混凝土機(jī)械是工程機(jī)械領(lǐng)域最知名的品牌。
但是，2008年爆發(fā)的金融危機(jī)讓這家企業(yè)突然陷入了困境。2009年肖毅出任CEO，金融出身的肖毅指揮普茨邁斯特銳意改革，進(jìn)行了大規(guī)模裁員。據(jù)三一重工高級(jí)副總裁袁金華說，這輪裁員僅賠償就高達(dá)4000萬歐元。同時(shí)，肖毅還將大量原本在德國生產(chǎn)的零部件，布局到勞動(dòng)力成本更低的土耳其、捷克等地。同時(shí)，肖毅告知美國的普茨邁斯特經(jīng)營部，要想盡一切方法增加銷售額，哪怕是賣競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手施維英的零部件。通過這樣激進(jìn)的整改，2011年，肖毅終于帶領(lǐng)普茨邁斯特扭虧為盈。
在過去，這些做法對(duì)以家族管理為主、員工凝聚力極強(qiáng)的普茨邁斯特來說是不可想象的，曾遭到了包括創(chuàng)始人卡爾·施萊西德（Karl Schlecht）等人的激烈反對(duì)。反對(duì)者的理由是“德國制造的尊嚴(yán)”，“他們很有尊嚴(yán)，不管賺不賺錢，都要堅(jiān)持這么賺錢。”袁金華說。
現(xiàn)在，叛逆還在繼續(xù)，只是主角換成了肖毅找來的中國人。如何在尊嚴(yán)與盈利的選擇中尋找平衡點(diǎn)？這一難題落到了三一頭上。并購簽約時(shí)，卡爾拿出的合同帶著普茨邁斯特特有的傳統(tǒng)。有四項(xiàng)主張被這個(gè)信奉新教的老人寫在所有普茨邁斯特合同的首頁，看上去更像是關(guān)于牧師在婚禮上的四個(gè)提醒?！斑@是正確的嗎？”“我是誠實(shí)和公平的嗎？”“這會(huì)帶來友誼嗎？”“會(huì)為所有的參與者帶來福利嗎？”面對(duì)年過八旬的卡爾，梁穩(wěn)根幾乎毫不猶豫地承諾說：是的，我們?cè)敢庾裱@些主張。
三一懂得要給昔日的偶像以足夠的尊嚴(yán)——普茨邁斯特食堂門口的墻上掛著一張印有三一標(biāo)志的聘用書，是給創(chuàng)始人卡爾·施萊西德的，三一聘用他為高級(jí)顧問。
但在公司運(yùn)營方面，袁金華認(rèn)為三一的態(tài)度十分明確：“再有尊嚴(yán)也不能虧本?！?
他向《中國企業(yè)家》證實(shí)，目前三一已向普茨邁斯特提供許多中國生產(chǎn)的零件，用以降低普茨邁斯特的生產(chǎn)成本，以獲得更高的利潤?！百|(zhì)量?jī)?yōu)而價(jià)格廉，有什么不可以呢？”袁金華說。
三一的做法，至少獲得了肖毅的支持。肖毅認(rèn)為三一對(duì)大象的并購，讓雙方通過對(duì)接各自的優(yōu)勢(shì)資源獲得了互補(bǔ)?！拔覀兿胍M(jìn)入三一的體系，因?yàn)槿辉谥圃鞓I(yè)有很多資源，在中國也有很多供應(yīng)商。我們要清除潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這一點(diǎn)我們已經(jīng)做到了，我們實(shí)現(xiàn)了合并?！彼f，“現(xiàn)在收購已經(jīng)過去6個(gè)月，民眾經(jīng)常問我們這個(gè)問題。公司運(yùn)作得如何，是否成功，你是否滿意。我想說的是，時(shí)間并不長。但這6個(gè)月非常成功。整個(gè)合并過程都是德國公眾的焦點(diǎn)，因?yàn)檫@是中國投資者第一次收購德國中型家族企業(yè)，而且企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況并不十分糟糕?！?BR>
除了讓大象廣泛使用中國零件降低成本，三一還教會(huì)了肖毅另一個(gè)完成指標(biāo)的方法：并購。2012年7月，普茨邁斯特出資810萬歐元，收購歐洲第三大混凝土攪拌車及特種攪拌設(shè)備生產(chǎn)商Intermix GMBH公司100%股權(quán)?！鞍凑眨ㄆ沾倪~斯特）原來的老思想不會(huì)想兼并，老是做泵車?！痹鹑A說，三一似乎讓普茨邁斯特的腦筋更活絡(luò)了。肖毅亦承認(rèn)：“我們現(xiàn)在更傾向擴(kuò)張，獲取額外的市場(chǎng)份額。在加入三一之前，我們比較保守謹(jǐn)慎，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。而現(xiàn)在，我們更有進(jìn)取心，更有野心?！?BR>
當(dāng)然，三一也在向偶像學(xué)習(xí)。普茨邁斯特的制造技術(shù)很多是通用的，三一通過并購獲得know-how，制造技術(shù)講究邊、孔、縫、焊接、表面。有很多門道，在接觸德國公司之前，三一并不完全掌握。袁金華說：“工藝師是解決現(xiàn)場(chǎng)的，這是設(shè)計(jì)。德國那里很多工人是自己設(shè)計(jì)，是工人搞出來的，這樣的整體素質(zhì)國內(nèi)很缺乏?！比幌氲降霓k法，除了組織人員去德國參觀，還把德國老工人請(qǐng)到三一來?！斑@是我們的主意?！痹鹑A有些得意地說。
不過，當(dāng)被問及普茨邁斯特從三一那里“學(xué)習(xí)”到了什么，肖毅立刻糾正說：“說學(xué)習(xí)這個(gè)詞，并不準(zhǔn)確?！?BR>
事實(shí)上，雖然對(duì)方是被收購者，但其在制造業(yè)精細(xì)化方面的積累，足夠三一這樣的中國企業(yè)學(xué)習(xí)上許多年。在整個(gè)普茨邁斯特車間里，工人并不多，沒有想象中一堆工人在流水線上埋頭苦干的場(chǎng)景?！八麄兊娜诵矢摺⒓夹g(shù)水平高、用工具用得多，工裝工具比中國發(fā)達(dá)。再有他們手上的技藝特別強(qiáng)，一個(gè)（工）人可以做十多個(gè)工位?！痹鹑A說。
幫助普茨邁斯特扭虧，并不是三一并購的全部目的。更為重要的是，三一希望在中國工程機(jī)械企業(yè)紛紛走出國門，在全球范圍內(nèi)展開競(jìng)爭(zhēng)的格局下，可以將昔日最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變?yōu)樽约旱摹懊擞选保灿鈹场?
例如在巴西市場(chǎng)，這里是三一重工國際化的重要一站。收購意味著，從此三一重工不必?fù)?dān)心在巴西這樣的金磚國家再與“大象”競(jìng)爭(zhēng)。“在那個(gè)地方，如果兩個(gè)品牌同時(shí)存在，那么可能會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的問題。我們認(rèn)為通過一個(gè)團(tuán)隊(duì)來做可能效果會(huì)更好，以一個(gè)品牌為主，另外一個(gè)品牌為輔?！比恢袊v普茨邁斯特首席聯(lián)絡(luò)官蔣向陽認(rèn)為，這樣單一團(tuán)隊(duì)也會(huì)在市場(chǎng)上根據(jù)客戶的需要來推薦品牌，而不是讓兩個(gè)品牌去競(jìng)爭(zhēng)同一個(gè)客戶。
但是現(xiàn)在，雙方還無法完全發(fā)揮出1+1>2的效應(yīng)。兩家公司的磨合期遠(yuǎn)未結(jié)束。
在知情者看來，普茨邁斯特與三一最大的矛盾，仍集中在市場(chǎng)份額。三一曾允諾過讓出全球除中國以外的整個(gè)混凝土機(jī)械市場(chǎng)給普茨邁斯特，然而，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)局面，使得即使三一退出了，普茨邁斯特仍然面臨其它強(qiáng)勁的對(duì)手?！拔覀儾徽剂耍矝]有做好，三一的意見就大了?！痹鹑A表示。最后三一總公司作出了暫時(shí)的讓步，要求普茨邁斯特定下在一定時(shí)期內(nèi)超越對(duì)手的時(shí)間線，如果無法超越，三一再進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。這顯然仍無法讓普茨邁斯特完全滿意。
對(duì)于此，肖毅則暗示團(tuán)隊(duì)國際化程度不同，也是矛盾之一。他表示，普茨邁斯特的7名高管里除了他本人，有來自巴西、西班牙、中國、印度與土耳其，共5個(gè)國家的成員。而三一的管理團(tuán)隊(duì)里，“只有一個(gè)外國人，就是我。”
對(duì)于雙方合作的現(xiàn)狀與未來，肖毅也把之比喻成一樁婚姻，“愛還在，但我們必須發(fā)展這段婚姻?！敝劣谙胂笾械男腋?，“絕對(duì)還有很長的一條路要走，絕對(duì)的?！?
代價(jià)
這一年，三一讓肖毅深深領(lǐng)教了中國人的“靈活多變”。2012年4月，梁穩(wěn)根下指標(biāo)的時(shí)候，給予了普茨邁斯特一個(gè)戰(zhàn)略性的發(fā)展遠(yuǎn)景：20億歐元。肖毅的團(tuán)隊(duì)初聽到這個(gè)目標(biāo)，像是炸開了鍋一樣，說這是開玩笑，根本完不成。向文波趕緊打圓場(chǎng)說，20億也好，18億也好，30億也行，就是多的意思，這是中國人的習(xí)慣，不是硬性的任務(wù)，是發(fā)展的前景。德國人卻被這一串?dāng)?shù)字繞暈了頭，較真地要求三一拿出可行性的計(jì)劃。袁金華說：“這就是個(gè)目標(biāo)，就這樣去努力，反正到時(shí)候誰知道什么變化呢？”固執(zhí)的德國人卻差點(diǎn)要全體辭職。
然而，肖毅不應(yīng)對(duì)此感到意外，三一重工開始國際化后一直堅(jiān)持綠地投資策略，早在七年前，就已在德國設(shè)立三一德國公司。三一閃電般拿下普茨邁斯特后，靈活多變背后付出的代價(jià)就是德國三一的停滯。
在到達(dá)三一德國（SANY GERMANY GMBH)的最后一個(gè)小轉(zhuǎn)盤上，路標(biāo)寫著：SANY ALLEE（三一小徑）。三一德國的建筑項(xiàng)目經(jīng)理劉嵐告訴我們說，這一片廠區(qū)的路，全是三一自己修的。
2010年底才竣工的主廠房，除了偌大的三一標(biāo)志，就是那句改換成英文的三一口號(hào)：quality changes the word（質(zhì)量改變世界）。這是三一繼美國項(xiàng)目以后，第二個(gè)海外投資項(xiàng)目。在三一德國的辦公區(qū)，能清楚看到墻上掛著三個(gè)時(shí)間：貝德堡、長沙、亞特蘭大。斥資1億歐元打造的三一德國基地，也是迄今為止中國企業(yè)在歐洲投資的最大項(xiàng)目，占地300畝，目前已使用的，還不足一半。
袁金華向《中國企業(yè)家》表示，三一德國最初構(gòu)想的主要產(chǎn)品，就是生產(chǎn)與普茨邁斯特產(chǎn)生直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的混凝土機(jī)械，占三一德國產(chǎn)品的50%以上。在完成對(duì)普茨邁斯特的收購以后，這一部分自然而然從三一德國的產(chǎn)品名錄上勾去了。
2011年9月，三一德國公司負(fù)責(zé)人賀東東曾在接受媒體采訪時(shí)表示，三一德國是三一混凝土機(jī)械在全球（中國以外）的管理總部。沒想到，幾個(gè)月以后，“迎娶”普茨邁斯特的三一，將自己辛苦布局七年之久的三一德國推到了有些尷尬的位置。
現(xiàn)在的三一德國顯得有些混亂。蔣向陽委婉地說三一德國現(xiàn)在正面臨著一個(gè)“轉(zhuǎn)型期”。而袁金華的態(tài)度顯得更為直白，投入人力、物力開發(fā)的產(chǎn)品還沒有產(chǎn)生市場(chǎng)效果，“錢白花了，有一些東西只能作為廢品賣了，現(xiàn)在新公司不需要了?！本屯恋貋碚f，德國的土地不但不一定會(huì)升值，還面臨著貶值的風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)三一德國這一跨國并購案的牽連者，袁金華與蔣向陽表現(xiàn)出了一種趨同的態(tài)度：三一有那么多款產(chǎn)品，不做泵車了，還可以做別的，袁金華半開玩笑地說：“（廠房）空著就空著，下雨時(shí)候，可以進(jìn)去躲雨?！钡哪谋澈?，袁亦坦承，這是一個(gè)教訓(xùn)?！八?，國際化別在歐洲下大功夫?！痹f。
三一重工對(duì)德國工程機(jī)械巨頭普茨邁斯特（“大象”）的收購已完成近一年。不過，在這個(gè)有了東方新主人的工廠，我們并沒有看見任何三一的標(biāo)志。
如今，普茨邁斯特CEO肖毅（Norbert Scheuch）每個(gè)月都會(huì)與三一重工董事長梁穩(wěn)根開會(huì)。但頻繁的接觸后，他時(shí)常困擾，就是梁穩(wěn)根哪些話可以當(dāng)真，哪些話是開玩笑。
據(jù)說，一次梁穩(wěn)根在酒桌上對(duì)肖毅說：“這件事，你說怎么定就怎么定?！睂?shí)在的德國人回去風(fēng)風(fēng)火火地趕了份計(jì)劃書，拿到了梁的面前，酒醒以后的梁自然不認(rèn)賬。肖毅滿肚子的情緒，三一高管趕緊安撫，并解釋說，中國人的習(xí)慣，有些是客氣，是玩笑話。在非正式的場(chǎng)合隨便說說，這種東西千萬別當(dāng)真。
不過，三一對(duì)普茨邁斯特的重視卻是千真萬確。坊間流傳，十幾年前，梁穩(wěn)根為了看一眼在工地上出現(xiàn)的“大象牌”混凝土泵車，足足在工地外面吹了一個(gè)多小時(shí)的冷風(fēng)，最后，心滿意足地拍到了它的照片。傳聞或有夸張，但梁對(duì)“大象”的崇敬之情由來已久，卻并非虛構(gòu)，當(dāng)機(jī)會(huì)降臨，“閃婚”（收購前后歷時(shí)不過20天）顯得并不意外。
收購甫一完成，三一就對(duì)外宣布，普茨邁斯特是三一重工全球（除中國之外）混凝土設(shè)備市場(chǎng)的總部。三一如此姿態(tài)，是想告訴世界，中國人來到歐洲不是入侵者。但雙方的差異確實(shí)明顯，整合的難度并不因?yàn)槿恢毓さ牡妥藨B(tài)而減少半分。“不同的文化歷史決定了，我們不可能有相同的企業(yè)文化?！毙ひ阏\懇地告訴《中國企業(yè)家》。
在工廠里，普茨邁斯特的標(biāo)準(zhǔn)工裝是藍(lán)色的背帶褲，加上德國工人大多帶有一點(diǎn)啤酒肚，形成一種特別的喜感，就像見到了放大版的超級(jí)馬里奧。這些“超級(jí)馬里奧”工人胸口跟腰上的大袋子里，滿滿地全是寶貝，掏出的是各種各樣的工裝工具。工具的多樣性正是德國制造業(yè)的精髓之一。
中國人發(fā)現(xiàn)，德國就連廚房的刀都是十幾把，不同的刀切不同的材料，中國是一把菜刀全搞定，雙方甚至在餐桌上也能發(fā)現(xiàn)彼此之間的“鴻溝”。
然而，慶功的香檳酒還未飲盡，兩家原本企業(yè)文化“根本不同”的公司，現(xiàn)在開始搭檔周游世界，兩者的舞步能否配合默契？
融合與摩擦
50歲出頭的肖毅在普茨邁斯特工作了二十多年，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的德國人身體微微有些發(fā)福，表情極為嚴(yán)肅，他的嘴角向下，嘴唇向上微微有些嘟著，似乎永遠(yuǎn)都在對(duì)事情說：No。
相對(duì)于普茨邁斯特的光輝傳統(tǒng)，肖毅是一個(gè)叛逆的拯救者。普茨邁斯特（putzmeister）成立于1958年，putz在德語里有石灰的意思，而meister則是冠軍（champion）的意思。其生產(chǎn)的“大象”牌混凝土機(jī)械是工程機(jī)械領(lǐng)域最知名的品牌。
但是，2008年爆發(fā)的金融危機(jī)讓這家企業(yè)突然陷入了困境。2009年肖毅出任CEO，金融出身的肖毅指揮普茨邁斯特銳意改革，進(jìn)行了大規(guī)模裁員。據(jù)三一重工高級(jí)副總裁袁金華說，這輪裁員僅賠償就高達(dá)4000萬歐元。同時(shí)，肖毅還將大量原本在德國生產(chǎn)的零部件，布局到勞動(dòng)力成本更低的土耳其、捷克等地。同時(shí)，肖毅告知美國的普茨邁斯特經(jīng)營部，要想盡一切方法增加銷售額，哪怕是賣競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手施維英的零部件。通過這樣激進(jìn)的整改，2011年，肖毅終于帶領(lǐng)普茨邁斯特扭虧為盈。
在過去，這些做法對(duì)以家族管理為主、員工凝聚力極強(qiáng)的普茨邁斯特來說是不可想象的，曾遭到了包括創(chuàng)始人卡爾·施萊西德（Karl Schlecht）等人的激烈反對(duì)。反對(duì)者的理由是“德國制造的尊嚴(yán)”，“他們很有尊嚴(yán)，不管賺不賺錢，都要堅(jiān)持這么賺錢。”袁金華說。
現(xiàn)在，叛逆還在繼續(xù)，只是主角換成了肖毅找來的中國人。如何在尊嚴(yán)與盈利的選擇中尋找平衡點(diǎn)？這一難題落到了三一頭上。并購簽約時(shí)，卡爾拿出的合同帶著普茨邁斯特特有的傳統(tǒng)。有四項(xiàng)主張被這個(gè)信奉新教的老人寫在所有普茨邁斯特合同的首頁，看上去更像是關(guān)于牧師在婚禮上的四個(gè)提醒?！斑@是正確的嗎？”“我是誠實(shí)和公平的嗎？”“這會(huì)帶來友誼嗎？”“會(huì)為所有的參與者帶來福利嗎？”面對(duì)年過八旬的卡爾，梁穩(wěn)根幾乎毫不猶豫地承諾說：是的，我們?cè)敢庾裱@些主張。
三一懂得要給昔日的偶像以足夠的尊嚴(yán)——普茨邁斯特食堂門口的墻上掛著一張印有三一標(biāo)志的聘用書，是給創(chuàng)始人卡爾·施萊西德的，三一聘用他為高級(jí)顧問。
但在公司運(yùn)營方面，袁金華認(rèn)為三一的態(tài)度十分明確：“再有尊嚴(yán)也不能虧本?！?
他向《中國企業(yè)家》證實(shí)，目前三一已向普茨邁斯特提供許多中國生產(chǎn)的零件，用以降低普茨邁斯特的生產(chǎn)成本，以獲得更高的利潤?！百|(zhì)量?jī)?yōu)而價(jià)格廉，有什么不可以呢？”袁金華說。
三一的做法，至少獲得了肖毅的支持。肖毅認(rèn)為三一對(duì)大象的并購，讓雙方通過對(duì)接各自的優(yōu)勢(shì)資源獲得了互補(bǔ)?！拔覀兿胍M(jìn)入三一的體系，因?yàn)槿辉谥圃鞓I(yè)有很多資源，在中國也有很多供應(yīng)商。我們要清除潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這一點(diǎn)我們已經(jīng)做到了，我們實(shí)現(xiàn)了合并?！彼f，“現(xiàn)在收購已經(jīng)過去6個(gè)月，民眾經(jīng)常問我們這個(gè)問題。公司運(yùn)作得如何，是否成功，你是否滿意。我想說的是，時(shí)間并不長。但這6個(gè)月非常成功。整個(gè)合并過程都是德國公眾的焦點(diǎn)，因?yàn)檫@是中國投資者第一次收購德國中型家族企業(yè)，而且企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況并不十分糟糕?！?BR>
除了讓大象廣泛使用中國零件降低成本，三一還教會(huì)了肖毅另一個(gè)完成指標(biāo)的方法：并購。2012年7月，普茨邁斯特出資810萬歐元，收購歐洲第三大混凝土攪拌車及特種攪拌設(shè)備生產(chǎn)商Intermix GMBH公司100%股權(quán)?！鞍凑眨ㄆ沾倪~斯特）原來的老思想不會(huì)想兼并，老是做泵車?！痹鹑A說，三一似乎讓普茨邁斯特的腦筋更活絡(luò)了。肖毅亦承認(rèn)：“我們現(xiàn)在更傾向擴(kuò)張，獲取額外的市場(chǎng)份額。在加入三一之前，我們比較保守謹(jǐn)慎，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。而現(xiàn)在，我們更有進(jìn)取心，更有野心?！?BR>
當(dāng)然，三一也在向偶像學(xué)習(xí)。普茨邁斯特的制造技術(shù)很多是通用的，三一通過并購獲得know-how，制造技術(shù)講究邊、孔、縫、焊接、表面。有很多門道，在接觸德國公司之前，三一并不完全掌握。袁金華說：“工藝師是解決現(xiàn)場(chǎng)的，這是設(shè)計(jì)。德國那里很多工人是自己設(shè)計(jì)，是工人搞出來的，這樣的整體素質(zhì)國內(nèi)很缺乏?！比幌氲降霓k法，除了組織人員去德國參觀，還把德國老工人請(qǐng)到三一來?！斑@是我們的主意?！痹鹑A有些得意地說。
不過，當(dāng)被問及普茨邁斯特從三一那里“學(xué)習(xí)”到了什么，肖毅立刻糾正說：“說學(xué)習(xí)這個(gè)詞，并不準(zhǔn)確?！?BR>
事實(shí)上，雖然對(duì)方是被收購者，但其在制造業(yè)精細(xì)化方面的積累，足夠三一這樣的中國企業(yè)學(xué)習(xí)上許多年。在整個(gè)普茨邁斯特車間里，工人并不多，沒有想象中一堆工人在流水線上埋頭苦干的場(chǎng)景?！八麄兊娜诵矢摺⒓夹g(shù)水平高、用工具用得多，工裝工具比中國發(fā)達(dá)。再有他們手上的技藝特別強(qiáng)，一個(gè)（工）人可以做十多個(gè)工位?！痹鹑A說。
幫助普茨邁斯特扭虧，并不是三一并購的全部目的。更為重要的是，三一希望在中國工程機(jī)械企業(yè)紛紛走出國門，在全球范圍內(nèi)展開競(jìng)爭(zhēng)的格局下，可以將昔日最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變?yōu)樽约旱摹懊擞选保灿鈹场?
例如在巴西市場(chǎng)，這里是三一重工國際化的重要一站。收購意味著，從此三一重工不必?fù)?dān)心在巴西這樣的金磚國家再與“大象”競(jìng)爭(zhēng)。“在那個(gè)地方，如果兩個(gè)品牌同時(shí)存在，那么可能會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的問題。我們認(rèn)為通過一個(gè)團(tuán)隊(duì)來做可能效果會(huì)更好，以一個(gè)品牌為主，另外一個(gè)品牌為輔?！比恢袊v普茨邁斯特首席聯(lián)絡(luò)官蔣向陽認(rèn)為，這樣單一團(tuán)隊(duì)也會(huì)在市場(chǎng)上根據(jù)客戶的需要來推薦品牌，而不是讓兩個(gè)品牌去競(jìng)爭(zhēng)同一個(gè)客戶。
但是現(xiàn)在，雙方還無法完全發(fā)揮出1+1>2的效應(yīng)。兩家公司的磨合期遠(yuǎn)未結(jié)束。
在知情者看來，普茨邁斯特與三一最大的矛盾，仍集中在市場(chǎng)份額。三一曾允諾過讓出全球除中國以外的整個(gè)混凝土機(jī)械市場(chǎng)給普茨邁斯特，然而，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)局面，使得即使三一退出了，普茨邁斯特仍然面臨其它強(qiáng)勁的對(duì)手?！拔覀儾徽剂耍矝]有做好，三一的意見就大了?！痹鹑A表示。最后三一總公司作出了暫時(shí)的讓步，要求普茨邁斯特定下在一定時(shí)期內(nèi)超越對(duì)手的時(shí)間線，如果無法超越，三一再進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。這顯然仍無法讓普茨邁斯特完全滿意。
對(duì)于此，肖毅則暗示團(tuán)隊(duì)國際化程度不同，也是矛盾之一。他表示，普茨邁斯特的7名高管里除了他本人，有來自巴西、西班牙、中國、印度與土耳其，共5個(gè)國家的成員。而三一的管理團(tuán)隊(duì)里，“只有一個(gè)外國人，就是我。”
對(duì)于雙方合作的現(xiàn)狀與未來，肖毅也把之比喻成一樁婚姻，“愛還在，但我們必須發(fā)展這段婚姻?！敝劣谙胂笾械男腋?，“絕對(duì)還有很長的一條路要走，絕對(duì)的?！?
代價(jià)
這一年，三一讓肖毅深深領(lǐng)教了中國人的“靈活多變”。2012年4月，梁穩(wěn)根下指標(biāo)的時(shí)候，給予了普茨邁斯特一個(gè)戰(zhàn)略性的發(fā)展遠(yuǎn)景：20億歐元。肖毅的團(tuán)隊(duì)初聽到這個(gè)目標(biāo)，像是炸開了鍋一樣，說這是開玩笑，根本完不成。向文波趕緊打圓場(chǎng)說，20億也好，18億也好，30億也行，就是多的意思，這是中國人的習(xí)慣，不是硬性的任務(wù)，是發(fā)展的前景。德國人卻被這一串?dāng)?shù)字繞暈了頭，較真地要求三一拿出可行性的計(jì)劃。袁金華說：“這就是個(gè)目標(biāo)，就這樣去努力，反正到時(shí)候誰知道什么變化呢？”固執(zhí)的德國人卻差點(diǎn)要全體辭職。
然而，肖毅不應(yīng)對(duì)此感到意外，三一重工開始國際化后一直堅(jiān)持綠地投資策略，早在七年前，就已在德國設(shè)立三一德國公司。三一閃電般拿下普茨邁斯特后，靈活多變背后付出的代價(jià)就是德國三一的停滯。
在到達(dá)三一德國（SANY GERMANY GMBH)的最后一個(gè)小轉(zhuǎn)盤上，路標(biāo)寫著：SANY ALLEE（三一小徑）。三一德國的建筑項(xiàng)目經(jīng)理劉嵐告訴我們說，這一片廠區(qū)的路，全是三一自己修的。
2010年底才竣工的主廠房，除了偌大的三一標(biāo)志，就是那句改換成英文的三一口號(hào)：quality changes the word（質(zhì)量改變世界）。這是三一繼美國項(xiàng)目以后，第二個(gè)海外投資項(xiàng)目。在三一德國的辦公區(qū)，能清楚看到墻上掛著三個(gè)時(shí)間：貝德堡、長沙、亞特蘭大。斥資1億歐元打造的三一德國基地，也是迄今為止中國企業(yè)在歐洲投資的最大項(xiàng)目，占地300畝，目前已使用的，還不足一半。
袁金華向《中國企業(yè)家》表示，三一德國最初構(gòu)想的主要產(chǎn)品，就是生產(chǎn)與普茨邁斯特產(chǎn)生直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的混凝土機(jī)械，占三一德國產(chǎn)品的50%以上。在完成對(duì)普茨邁斯特的收購以后，這一部分自然而然從三一德國的產(chǎn)品名錄上勾去了。
2011年9月，三一德國公司負(fù)責(zé)人賀東東曾在接受媒體采訪時(shí)表示，三一德國是三一混凝土機(jī)械在全球（中國以外）的管理總部。沒想到，幾個(gè)月以后，“迎娶”普茨邁斯特的三一，將自己辛苦布局七年之久的三一德國推到了有些尷尬的位置。
現(xiàn)在的三一德國顯得有些混亂。蔣向陽委婉地說三一德國現(xiàn)在正面臨著一個(gè)“轉(zhuǎn)型期”。而袁金華的態(tài)度顯得更為直白，投入人力、物力開發(fā)的產(chǎn)品還沒有產(chǎn)生市場(chǎng)效果，“錢白花了，有一些東西只能作為廢品賣了，現(xiàn)在新公司不需要了?！本屯恋貋碚f，德國的土地不但不一定會(huì)升值，還面臨著貶值的風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)三一德國這一跨國并購案的牽連者，袁金華與蔣向陽表現(xiàn)出了一種趨同的態(tài)度：三一有那么多款產(chǎn)品，不做泵車了，還可以做別的，袁金華半開玩笑地說：“（廠房）空著就空著，下雨時(shí)候，可以進(jìn)去躲雨?！钡哪谋澈?，袁亦坦承，這是一個(gè)教訓(xùn)?！八?，國際化別在歐洲下大功夫?！痹f。
