并購(gòu)普茨邁斯特，標(biāo)志著三一由過去的內(nèi)生式發(fā)展向依靠?jī)?nèi)生式發(fā)展加并購(gòu)?fù)顿Y的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。
三一的海外業(yè)務(wù)增長(zhǎng)非常快。2012年，三一重工的海外業(yè)務(wù)超過100億元人民幣，是2011年的三倍。
2012年是三一國(guó)際化的一年。首先是動(dòng)靜很大，兩個(gè)動(dòng)靜：一個(gè)是年初收購(gòu)了德國(guó)普茨邁斯特，引起廣泛關(guān)注；另一個(gè)是最近我們?cè)诿绹?guó)起訴奧巴馬總統(tǒng)，三一再次“被高調(diào)”。很多人說三一是炒作，我鄭重地聲明，完全沒有炒作的意思，我們?cè)谧詈笠豢滩畔蛎绹?guó)聯(lián)邦法院遞交了訴狀。
天作之合
并購(gòu)普茨邁斯特是三一史上唯一的并購(gòu)。三一從零開始，過去我們想去并購(gòu)，但是沒錢，而且中國(guó)過去沒有很好的并購(gòu)機(jī)會(huì)。
三一發(fā)展到今天這個(gè)規(guī)模，完全依靠?jī)?nèi)生式的發(fā)展。這次并購(gòu)普茨邁斯特，是由過去的內(nèi)生式發(fā)展向依靠?jī)?nèi)生式發(fā)展加并購(gòu)?fù)顿Y的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變是由內(nèi)外因素決定的。從內(nèi)部因素看，經(jīng)過這么多年的發(fā)展，三一的實(shí)力已經(jīng)達(dá)到一定的水平，實(shí)現(xiàn)了150多億元的利稅，有兩家上市公司——三一重工，是目前中國(guó)最大、世界第六的工程機(jī)械制造企業(yè)，市值800億元左右，躋身于世界500強(qiáng)第431位；還有一個(gè)是三一國(guó)際，做煤炭機(jī)械，市值150億港幣左右。另外還有一些沒有上市的公司。
從外部因素來(lái)看，則得益于全球性的金融危機(jī)。金融危機(jī)使很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)非常困難，而我們收購(gòu)了普茨邁斯特，這意味著全球機(jī)械行業(yè)已經(jīng)被中國(guó)企業(yè)掌握，這標(biāo)志著中國(guó)裝備制造業(yè)崛起的希望。
普茨邁斯特在2007年時(shí)銷售收入比三一重工還大，達(dá)到86.57億元人民幣，利潤(rùn)9.5億元。當(dāng)時(shí)三一重工銷售收入還不到100億元。但后來(lái)我們突破了500億元，實(shí)現(xiàn)了根本性逆轉(zhuǎn)。誰(shuí)失去了中國(guó)市場(chǎng)，誰(shuí)就失去了生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。普茨邁斯特選擇跟中國(guó)企業(yè)合作，其實(shí)也是理想的選擇。
關(guān)于這個(gè)收購(gòu)有很多議論。但是，三一有足夠的能力去消化它。因?yàn)槲覀冋遣蹲降絻蓚€(gè)重要的機(jī)會(huì)，一是全球金融危機(jī)達(dá)到谷底，以5.25億歐元收購(gòu)，還支付了一部分債務(wù)，支付品牌的溢價(jià)大概是6000萬(wàn)歐元。從經(jīng)濟(jì)上來(lái)講，非常合適；從戰(zhàn)略上來(lái)講，就更合適。
這次并購(gòu)?fù)耆且淮蜗胂蟛坏降臋C(jī)會(huì)。這家德國(guó)公司通過很多渠道，繞道巴西找到三一。普茨邁斯特CEO來(lái)到長(zhǎng)沙，看了三一重工后，他告訴他的老板將普茨邁斯特交給三一是最合邏輯的。正是因?yàn)樗麑?duì)三一的認(rèn)同，促成了我們的快速合作，21天就完成了收購(gòu)。
我們與普茨邁斯特的老板見面時(shí)，他帶了CEO和財(cái)務(wù)總監(jiān)，還有一本孔子的書。他對(duì)中國(guó)文化非常熱愛。他也談企業(yè)的文化，認(rèn)為我們兩個(gè)企業(yè)的文化是非常相通的。而根據(jù)他的說法，見到我們的時(shí)候，兩個(gè)小時(shí)內(nèi)就決定要把普茨邁斯特交給三一，可謂“一見鐘情”。三一并購(gòu)這只“大象”， 確實(shí)是天作之合。
三一不濫情
收購(gòu)?fù)瓿梢院?，很多人懷疑結(jié)局會(huì)如何。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功的案例非常少，失敗的案例則很多。
我喜歡打一個(gè)比方，企業(yè)并購(gòu)就像男女之間談戀愛和結(jié)婚，應(yīng)該為將來(lái)快樂的生活去找對(duì)象結(jié)婚。企業(yè)也是這樣。三一對(duì)并購(gòu)是非常嚴(yán)肅的，三一不是“濫情”的。
很多企業(yè)以低成本就把企業(yè)買到手，一夜間做到很爛，很快倒下去了。將來(lái)很多事情怎么處理還不知道。而講規(guī)則、法律、合理性則是我們并購(gòu)的態(tài)度，可能失去了一些機(jī)會(huì)，但我們的準(zhǔn)備非常穩(wěn)健。
激情在并購(gòu)中是要規(guī)避的，并購(gòu)需要更多的理性。這次收購(gòu)普茨邁斯特，我們更看重它的戰(zhàn)略價(jià)值。普茨邁斯特像一位非常美麗的小姐，擁有世界上最先進(jìn)的技術(shù)，我們把56米的技術(shù)引進(jìn)到三一，這就是她的價(jià)值。
收購(gòu)普茨邁斯特的戰(zhàn)略價(jià)值對(duì)三一來(lái)講是不可低估的。以低成本的方式實(shí)現(xiàn)了三一的全球化，這是三一并購(gòu)中獲得的第一個(gè)成果。第二個(gè)成果，能全面提升三一的競(jìng)爭(zhēng)力，提升產(chǎn)品品質(zhì)。另外給三一提供了全球化的平臺(tái)，我們正在規(guī)劃把大象不是簡(jiǎn)單作為一個(gè)機(jī)械品牌來(lái)定義，而要把它作為全球建筑機(jī)械品牌經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)充它的產(chǎn)品線。收購(gòu)普茨邁斯特后不久，我們又收購(gòu)了德國(guó)另外一家生產(chǎn)澆灌汽車的企業(yè)。這是一個(gè)由德國(guó)人經(jīng)過50多年努力積累起來(lái)的品牌。我們希望它進(jìn)入更多的機(jī)械領(lǐng)域，如攪拌站、塔基。
所以，戰(zhàn)略價(jià)值是并購(gòu)中需要注意的問題。到現(xiàn)在為止，我們的合作非常好，普茨邁斯特的經(jīng)營(yíng)情況也非常好。2012年它的銷售收入比2011年增長(zhǎng)30%，利潤(rùn)超過2011年的四倍。
包容大于整合
并購(gòu)后的整合很關(guān)鍵。但是，我們不談?wù)希覀冋劙?。比如：我是一個(gè)中國(guó)人，找一個(gè)德國(guó)太太，德國(guó)太太想把我改變成德國(guó)男人是不可能的，而我把德國(guó)太太改變成中國(guó)女人也是不可能的。
為什么？因?yàn)橛袔资甑难铡＝?jīng)營(yíng)這種組合家庭，規(guī)避這種跨國(guó)風(fēng)險(xiǎn)，唯一的選擇就是包容。我們對(duì)普茨邁斯特也采取這種方式，迄今為止還沒有向普茨邁斯特派出任何一個(gè)管理人員，我們只派過去一個(gè)翻譯，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)得非常好。
收購(gòu)普茨邁斯特的過程非常快，常人一般會(huì)擔(dān)心財(cái)務(wù)出現(xiàn)問題。交易完成以后，我們派審計(jì)公司做審計(jì)，審計(jì)之前我們問了CEO，并購(gòu)已經(jīng)完成了，你給我們講老實(shí)話，財(cái)務(wù)差別到底是多少？他說是零。后來(lái)審計(jì)的結(jié)果確實(shí)沒有任何誤差，并且在交談過程中把所有的法律風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)統(tǒng)告訴你，把哪個(gè)條款有風(fēng)險(xiǎn)都清清楚楚地告訴你。
而很多人并購(gòu)以后不放心，要把中國(guó)團(tuán)隊(duì)派過去，這個(gè)思維可能是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的信任，這是中國(guó)企業(yè)要學(xué)習(xí)的。但很多企業(yè)并購(gòu)以后很長(zhǎng)時(shí)間在吵架，就是中國(guó)人跟外國(guó)人吵架，架吵清楚以后企業(yè)也快垮了。所以在企業(yè)并購(gòu)過程中，包容比整合更重要。
反思過去中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的失敗，我認(rèn)為還是缺乏深入的思考。
這次收購(gòu)，我們給對(duì)方帶來(lái)什么呢？首先能夠幫助它進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。它的產(chǎn)品質(zhì)量很好，但是銷售不是很好。其次，我們會(huì)利用中國(guó)低廉的制造體系為它生產(chǎn)，幫助它大幅度降低成本，加速它的發(fā)展。
而我們也非常清楚，普茨邁斯特對(duì)三一意味著什么。對(duì)于三一來(lái)講，意味著實(shí)現(xiàn)真正跨越式的發(fā)展。我們從2002年就開始國(guó)際化，并購(gòu)普茨邁斯特大大縮短了三一國(guó)際化的時(shí)間，降低了三一國(guó)際化的成本，為我們贏得全球公認(rèn)的品牌爭(zhēng)取了寶貴的時(shí)間。
三一的海外業(yè)務(wù)增長(zhǎng)非常快。2012年，三一重工的海外業(yè)務(wù)超過100億元人民幣，是2011年的三倍。
2012年是三一國(guó)際化的一年。首先是動(dòng)靜很大，兩個(gè)動(dòng)靜：一個(gè)是年初收購(gòu)了德國(guó)普茨邁斯特，引起廣泛關(guān)注；另一個(gè)是最近我們?cè)诿绹?guó)起訴奧巴馬總統(tǒng)，三一再次“被高調(diào)”。很多人說三一是炒作，我鄭重地聲明，完全沒有炒作的意思，我們?cè)谧詈笠豢滩畔蛎绹?guó)聯(lián)邦法院遞交了訴狀。
天作之合
并購(gòu)普茨邁斯特是三一史上唯一的并購(gòu)。三一從零開始，過去我們想去并購(gòu)，但是沒錢，而且中國(guó)過去沒有很好的并購(gòu)機(jī)會(huì)。
三一發(fā)展到今天這個(gè)規(guī)模，完全依靠?jī)?nèi)生式的發(fā)展。這次并購(gòu)普茨邁斯特，是由過去的內(nèi)生式發(fā)展向依靠?jī)?nèi)生式發(fā)展加并購(gòu)?fù)顿Y的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變是由內(nèi)外因素決定的。從內(nèi)部因素看，經(jīng)過這么多年的發(fā)展，三一的實(shí)力已經(jīng)達(dá)到一定的水平，實(shí)現(xiàn)了150多億元的利稅，有兩家上市公司——三一重工，是目前中國(guó)最大、世界第六的工程機(jī)械制造企業(yè)，市值800億元左右，躋身于世界500強(qiáng)第431位；還有一個(gè)是三一國(guó)際，做煤炭機(jī)械，市值150億港幣左右。另外還有一些沒有上市的公司。
從外部因素來(lái)看，則得益于全球性的金融危機(jī)。金融危機(jī)使很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)非常困難，而我們收購(gòu)了普茨邁斯特，這意味著全球機(jī)械行業(yè)已經(jīng)被中國(guó)企業(yè)掌握，這標(biāo)志著中國(guó)裝備制造業(yè)崛起的希望。
普茨邁斯特在2007年時(shí)銷售收入比三一重工還大，達(dá)到86.57億元人民幣，利潤(rùn)9.5億元。當(dāng)時(shí)三一重工銷售收入還不到100億元。但后來(lái)我們突破了500億元，實(shí)現(xiàn)了根本性逆轉(zhuǎn)。誰(shuí)失去了中國(guó)市場(chǎng)，誰(shuí)就失去了生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。普茨邁斯特選擇跟中國(guó)企業(yè)合作，其實(shí)也是理想的選擇。
關(guān)于這個(gè)收購(gòu)有很多議論。但是，三一有足夠的能力去消化它。因?yàn)槲覀冋遣蹲降絻蓚€(gè)重要的機(jī)會(huì)，一是全球金融危機(jī)達(dá)到谷底，以5.25億歐元收購(gòu)，還支付了一部分債務(wù)，支付品牌的溢價(jià)大概是6000萬(wàn)歐元。從經(jīng)濟(jì)上來(lái)講，非常合適；從戰(zhàn)略上來(lái)講，就更合適。
這次并購(gòu)?fù)耆且淮蜗胂蟛坏降臋C(jī)會(huì)。這家德國(guó)公司通過很多渠道，繞道巴西找到三一。普茨邁斯特CEO來(lái)到長(zhǎng)沙，看了三一重工后，他告訴他的老板將普茨邁斯特交給三一是最合邏輯的。正是因?yàn)樗麑?duì)三一的認(rèn)同，促成了我們的快速合作，21天就完成了收購(gòu)。
我們與普茨邁斯特的老板見面時(shí)，他帶了CEO和財(cái)務(wù)總監(jiān)，還有一本孔子的書。他對(duì)中國(guó)文化非常熱愛。他也談企業(yè)的文化，認(rèn)為我們兩個(gè)企業(yè)的文化是非常相通的。而根據(jù)他的說法，見到我們的時(shí)候，兩個(gè)小時(shí)內(nèi)就決定要把普茨邁斯特交給三一，可謂“一見鐘情”。三一并購(gòu)這只“大象”， 確實(shí)是天作之合。
三一不濫情
收購(gòu)?fù)瓿梢院?，很多人懷疑結(jié)局會(huì)如何。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功的案例非常少，失敗的案例則很多。
我喜歡打一個(gè)比方，企業(yè)并購(gòu)就像男女之間談戀愛和結(jié)婚，應(yīng)該為將來(lái)快樂的生活去找對(duì)象結(jié)婚。企業(yè)也是這樣。三一對(duì)并購(gòu)是非常嚴(yán)肅的，三一不是“濫情”的。
很多企業(yè)以低成本就把企業(yè)買到手，一夜間做到很爛，很快倒下去了。將來(lái)很多事情怎么處理還不知道。而講規(guī)則、法律、合理性則是我們并購(gòu)的態(tài)度，可能失去了一些機(jī)會(huì)，但我們的準(zhǔn)備非常穩(wěn)健。
激情在并購(gòu)中是要規(guī)避的，并購(gòu)需要更多的理性。這次收購(gòu)普茨邁斯特，我們更看重它的戰(zhàn)略價(jià)值。普茨邁斯特像一位非常美麗的小姐，擁有世界上最先進(jìn)的技術(shù)，我們把56米的技術(shù)引進(jìn)到三一，這就是她的價(jià)值。
收購(gòu)普茨邁斯特的戰(zhàn)略價(jià)值對(duì)三一來(lái)講是不可低估的。以低成本的方式實(shí)現(xiàn)了三一的全球化，這是三一并購(gòu)中獲得的第一個(gè)成果。第二個(gè)成果，能全面提升三一的競(jìng)爭(zhēng)力，提升產(chǎn)品品質(zhì)。另外給三一提供了全球化的平臺(tái)，我們正在規(guī)劃把大象不是簡(jiǎn)單作為一個(gè)機(jī)械品牌來(lái)定義，而要把它作為全球建筑機(jī)械品牌經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)充它的產(chǎn)品線。收購(gòu)普茨邁斯特后不久，我們又收購(gòu)了德國(guó)另外一家生產(chǎn)澆灌汽車的企業(yè)。這是一個(gè)由德國(guó)人經(jīng)過50多年努力積累起來(lái)的品牌。我們希望它進(jìn)入更多的機(jī)械領(lǐng)域，如攪拌站、塔基。
所以，戰(zhàn)略價(jià)值是并購(gòu)中需要注意的問題。到現(xiàn)在為止，我們的合作非常好，普茨邁斯特的經(jīng)營(yíng)情況也非常好。2012年它的銷售收入比2011年增長(zhǎng)30%，利潤(rùn)超過2011年的四倍。
包容大于整合
并購(gòu)后的整合很關(guān)鍵。但是，我們不談?wù)希覀冋劙?。比如：我是一個(gè)中國(guó)人，找一個(gè)德國(guó)太太，德國(guó)太太想把我改變成德國(guó)男人是不可能的，而我把德國(guó)太太改變成中國(guó)女人也是不可能的。
為什么？因?yàn)橛袔资甑难铡＝?jīng)營(yíng)這種組合家庭，規(guī)避這種跨國(guó)風(fēng)險(xiǎn)，唯一的選擇就是包容。我們對(duì)普茨邁斯特也采取這種方式，迄今為止還沒有向普茨邁斯特派出任何一個(gè)管理人員，我們只派過去一個(gè)翻譯，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)得非常好。
收購(gòu)普茨邁斯特的過程非常快，常人一般會(huì)擔(dān)心財(cái)務(wù)出現(xiàn)問題。交易完成以后，我們派審計(jì)公司做審計(jì)，審計(jì)之前我們問了CEO，并購(gòu)已經(jīng)完成了，你給我們講老實(shí)話，財(cái)務(wù)差別到底是多少？他說是零。后來(lái)審計(jì)的結(jié)果確實(shí)沒有任何誤差，并且在交談過程中把所有的法律風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)統(tǒng)告訴你，把哪個(gè)條款有風(fēng)險(xiǎn)都清清楚楚地告訴你。
而很多人并購(gòu)以后不放心，要把中國(guó)團(tuán)隊(duì)派過去，這個(gè)思維可能是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的信任，這是中國(guó)企業(yè)要學(xué)習(xí)的。但很多企業(yè)并購(gòu)以后很長(zhǎng)時(shí)間在吵架，就是中國(guó)人跟外國(guó)人吵架，架吵清楚以后企業(yè)也快垮了。所以在企業(yè)并購(gòu)過程中，包容比整合更重要。
反思過去中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的失敗，我認(rèn)為還是缺乏深入的思考。
這次收購(gòu)，我們給對(duì)方帶來(lái)什么呢？首先能夠幫助它進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。它的產(chǎn)品質(zhì)量很好，但是銷售不是很好。其次，我們會(huì)利用中國(guó)低廉的制造體系為它生產(chǎn)，幫助它大幅度降低成本，加速它的發(fā)展。
而我們也非常清楚，普茨邁斯特對(duì)三一意味著什么。對(duì)于三一來(lái)講，意味著實(shí)現(xiàn)真正跨越式的發(fā)展。我們從2002年就開始國(guó)際化，并購(gòu)普茨邁斯特大大縮短了三一國(guó)際化的時(shí)間，降低了三一國(guó)際化的成本，為我們贏得全球公認(rèn)的品牌爭(zhēng)取了寶貴的時(shí)間。
