相比具有管理優(yōu)勢的大哥阮偉興，技術(shù)優(yōu)勢的阮偉祥后來居上，通過引領(lǐng)企業(yè)圍繞主業(yè)不斷進行技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新實現(xiàn)了家族企業(yè)的壯大，使得浙江龍盛實現(xiàn)了“富一代”向“富二代”的過渡。雖然由此帶來了家族成員間的矛盾，但其接班過程仍可視為中國家族企業(yè)第二代成功接班的典范。
2007年4月28日，對浙江龍盛（600352）而言是一個重要的日子。因為這一日，阮偉祥正式從父親阮水龍手中接過公司董事長的權(quán)杖，浙江龍盛進入了“阮偉祥時代”。
其接班過程可視為中國家族企業(yè)第二代成功接班的典范。受命于危難之際的阮偉祥，以技術(shù)研發(fā)的卓著成效奠定繼任優(yōu)勢，以圍繞主業(yè)創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)完成技術(shù)轉(zhuǎn)型，最后通過管理創(chuàng)新實現(xiàn)了家族企業(yè)的壯大。
阮水龍：第一代苦心創(chuàng)富
浙江龍盛隸屬的浙江龍盛控股有限公司，是染料行業(yè)的國內(nèi)龍頭，業(yè)務(wù)橫跨化工、鋼鐵、房地產(chǎn)三大領(lǐng)域。2003年8月，其分拆浙江龍盛在國內(nèi)染料企業(yè)中率先上市，截至2010年12月底，阮氏家族四位成員阮水龍、阮偉祥（次子）、阮偉興（長子）以及項志峰（小女婿）累計持有浙江龍盛32.4%股份（圖1）。
龍盛的創(chuàng)始人阮水龍人稱“老龍王”，1935年出生在江南水鄉(xiāng)浙江上虞道墟鎮(zhèn)匯聯(lián)村。他讀到高小即出外謀生，賣過水產(chǎn)、零布、炒貨，21歲回鄉(xiāng)務(wù)農(nóng)，做過會計、出納、糧食專管員。1970年，35歲的阮水龍帶領(lǐng)13位赤膊兄弟辦起一家村辦微生物農(nóng)藥廠，但經(jīng)營舉步維艱。為了尋找轉(zhuǎn)機，他四處奔波，因發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)染料助劑的工藝流程和微生物農(nóng)藥很相似，還能賺錢，就從上海拖來了設(shè)備、借來了化學(xué)制劑。1979年7月，龍盛CPU樹脂正式投產(chǎn)，當(dāng)年就賺了11.5萬元，是農(nóng)藥廠前9年的總和。
在阮水龍的苦心經(jīng)營下，1992年龍盛的染料助劑年銷售規(guī)模已近1億元，已是中國“染料助劑大王”。1993年，阮水龍再向染料領(lǐng)域延伸業(yè)務(wù)，投資3000萬元生產(chǎn)分散染料，卻由于產(chǎn)品品位較低，質(zhì)量不穩(wěn)定而銷售不暢。阮水龍為此頗為憂心。
阮偉祥：技術(shù)創(chuàng)新奠定接班優(yōu)勢
阮水龍有3子2女。3個兒子中，長子阮偉興出生于1962年，從龍盛創(chuàng)業(yè)之初就跟隨父親打天下，1998年1月，浙江龍盛組建時，阮水龍被選為董事長，阮偉興被聘為總經(jīng)理。
1965年出生的阮偉祥排行老二，從小就表現(xiàn)出很強的學(xué)習(xí)能力和爭強好勝的性格。這一點甚得“老龍王”青睞，浙江龍盛內(nèi)部人士認為，其“個性更像父親，工作很有激情，對目標(biāo)的追求孜孜不倦”。
1989年從復(fù)旦大學(xué)材料系高分子專業(yè)研究生畢業(yè)后，阮偉祥留校擔(dān)任講師。1993年，他順利考完托福，本打算赴美留學(xué)，但父親“能不能回老家來干”的希望，改變了他的人生軌跡。面對企業(yè)的轉(zhuǎn)型困境，阮偉祥覺得作為唯一技術(shù)出身的家族成員，自己責(zé)無旁貸。當(dāng)年底，他進入浙江龍盛擔(dān)任總工程師，這同國內(nèi)其他接班人回歸家族事業(yè)時從事管理工作的模式截然不同。
深厚的理論功底嵌入家族企業(yè)的實踐戰(zhàn)場，阮偉祥如魚得水。為使龍盛實現(xiàn)助劑向染料的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，他把科研基地從大學(xué)的實驗室搬到了企業(yè)車間，投入到分散染料的技術(shù)攻關(guān)中，花了半年多時間，解決了鈣鎂離子含量等難題，產(chǎn)品獲得了國家星火科技二等獎。在完成“助劑”－“染料”的轉(zhuǎn)型后，在阮偉祥的帶領(lǐng)下，龍盛又實現(xiàn)了“染料”—“中間體”—“精細化工”的轉(zhuǎn)型，從而順利譜寫了技術(shù)轉(zhuǎn)型三部曲。
第一部曲：從“助劑”到“染料”的飛躍
1993年轉(zhuǎn)型生產(chǎn)染料之后，1995年，龍盛繼續(xù)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，投資6500萬元開發(fā)了環(huán)保型、高強度分散染料系列產(chǎn)品。由于這一產(chǎn)品為用戶提高效率20%，降低成本40%，減少污染80%，迅速成為市場上的搶手貨。
1998年，龍盛又投資l億元，擴建具有高技術(shù)含量、高附加值的環(huán)保性、高強度、速染型2萬噸分散染料系列后處理項目；還投資4000多萬元消化吸收國外先進技術(shù)，新增了一批分散染料后處理車間和相關(guān)設(shè)備。1999年，其年生產(chǎn)能力從1997年的2萬噸猛增至5.5萬噸，分別占全國和全球分散染料總產(chǎn)銷量的35%和15%，從全國“冠軍”一躍成為全球“冠軍”。
第二部曲：從“染料”到“中間體”的跨越
2003年8月，浙江龍盛在國內(nèi)染料企業(yè)中率先上市。這一年，龍盛分散染料的產(chǎn)量已經(jīng)連續(xù)四年居世界第一，銷售額占全球比例超過80%。但阮偉祥清醒認識到，龍盛生產(chǎn)的只是中低端產(chǎn)品，技術(shù)創(chuàng)新還不能停步，需要研發(fā)更高附加值的產(chǎn)品。利用IPO募集的資金，龍盛開始布局上游的染料中間體產(chǎn)業(yè)。
經(jīng)過自主研發(fā)，其間苯二胺采用先進工藝，產(chǎn)出比例高達90%以上，生產(chǎn)成本比同類企業(yè)低30%。龍盛由此迅速占領(lǐng)間苯二胺市場，浙江閏土、杭州吉華等競爭對手都需向其購買間苯二胺作為染料的原料，這一產(chǎn)品的毛利率高達45%以上。
利用間苯二胺的技術(shù)和成本優(yōu)勢，龍盛研發(fā)團隊又進一步向下游的間苯二酚市場延伸，開發(fā)出間苯二胺水解生產(chǎn)間苯二酚的方法，產(chǎn)品產(chǎn)出率高，環(huán)保成本低，競爭優(yōu)勢突出。間苯二酚是一種重要的有機化工原料，廣泛應(yīng)用于農(nóng)藥、染料、醫(yī)藥、塑料等領(lǐng)域。龍盛獲得這一產(chǎn)品市場的龍頭地位，目前其間苯二酚的毛利率高達40%以上。
通過打造一體化產(chǎn)業(yè)鏈，龍盛獲得了明顯的技術(shù)成本優(yōu)勢，目前染料中間體已成其明星業(yè)務(wù)，40%的中間體用于公司內(nèi)部的染料生產(chǎn)，其余60%用于外銷。中間體獲得市場絕對定價權(quán)的同時，也強化了下游染料產(chǎn)品的客戶粘性和市場壟斷地位。
阮水龍“分槽喂馬”，阮偉祥接班受投資者認可
在阮偉祥的帶領(lǐng)下，龍盛通過靈活的技術(shù)研發(fā)組織形式進行自主創(chuàng)新，從單一生產(chǎn)染料助劑的小化工廠一躍為總資產(chǎn)120多億元的上市公司。如今，其主營業(yè)務(wù)覆蓋染料、中間體、減水劑和無機化工四大系列產(chǎn)品，1999年起，其分散染料產(chǎn)值連續(xù)多年位居世界第一，中間體間苯二胺的國內(nèi)市場份額達到70-80%，處于絕對壟斷地位，活性染料市場份額居國內(nèi)第二，酸性染料和減水劑處于國內(nèi)前列（表1），且主導(dǎo)產(chǎn)品的毛利率都比較高（圖2），其龍頭地位多年來非常穩(wěn)固。
憑借卓越的技術(shù)創(chuàng)新能力，阮偉祥不僅帶領(lǐng)家族企業(yè)越飛越高，也贏得阮水龍的信任。2004年11月，阮水龍力排家族阻力，將他提升到總經(jīng)理的位置，替代了原總經(jīng)理阮偉興。對于管理才能優(yōu)秀的長子，阮水龍采取“分槽喂馬”的模式，將其調(diào)任龍盛控股新設(shè)立的另一核心子公司薄板公司任董事長?；貞涍@次接班人的變更事件，阮水龍表示：“陣痛是必然的，但是龍盛的前途才是大局，我是任人唯賢?！?007年4月，阮水龍又將上市公司董事長一職讓給阮偉祥，同時阮偉祥卸任總工程師，至此，浙江龍盛在家族內(nèi)部正式完成了代際傳承。
從1993年到2007年阮偉祥卸任總工程師職位，浙江龍盛的國家專利申請數(shù)長期位居行業(yè)首位，尤其是2004-2007年，其申請專利97項，是最大競爭對手浙江閏土的2倍，其中，以阮偉祥為發(fā)明人申報成功的專利就占了81項。
觀察阮偉祥繼任時的兩個時點（繼任總經(jīng)理和董事長），投資者的反應(yīng)都比較積極，兩次繼任時點后，公司股價的月累計超額收益持續(xù)走高（圖3），以致繼任僅半年的時間，浙江龍盛股價就翻了3倍多，表明股東對阮偉祥領(lǐng)導(dǎo)下的浙江龍盛未來發(fā)展持樂觀預(yù)期。并且，傳承后企業(yè)的盈利能力（圖4）和償債能力（圖5）穩(wěn)步提升，均顯著高于行業(yè)水平。對此，“老龍王”由衷感嘆：“我徹底放心了，內(nèi)心非常舒暢，這個接班人我是選對了?！?
對于阮水龍來說，除了權(quán)力和財富的傳承之外，其實更重要的還有創(chuàng)業(yè)精神的傳承。他把自己的奮斗理念“人生在世，事業(yè)為重，一息尚存，絕不松勁”用精銅澆鑄成16個大字，鑲嵌在辦公大樓門口。2007年，“老龍王”又提出新的口號“激情干事，和諧共事，大氣處事”，表達了其對家族企業(yè)順利傳承的心愿。當(dāng)然，這或許也是出于調(diào)和廢長立幼帶來的家族矛盾的考慮。
2006年10 月23 日，浙江龍盛公告，浙江龍盛控股將把所持公司23143304 股股份全部過戶至阮水龍、阮偉祥、阮偉興、項志峰等17位浙江龍盛控股股東名下，這也可看作他為“分槽喂馬”進行準(zhǔn)備。其中，阮偉興獲得5091527股，至2006年底，其約持浙江龍盛8.46%股權(quán)。而2007年4月13日，浙江龍盛公告，因阮偉興違規(guī)出售17.77萬股公司股票，撤銷其董事候選人資格。此后阮偉興又多次拋售，截至2010年底, 其持股比例降為6.4%。2011年2月26日，浙江龍盛公告稱，自2008年8月起,阮偉興在浙江龍盛的經(jīng)營上與家族其他三位股東存在較大分歧,自此他們之間不存在共同控制公司的一致行動關(guān)系，阮氏家族的矛盾徹底顯性化。不過，無論從持股數(shù)量還是所掌職權(quán)盾，阮偉祥接班人的位置都已坐穩(wěn)，浙江龍盛的傳承難有大的變數(shù)。
第三部曲：打造“世界級專用化學(xué)品生產(chǎn)服務(wù)商”
2007年阮偉祥繼任龍盛董事長以后，開始重新調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，將國際化作為未來戰(zhàn)略發(fā)展的主導(dǎo)方向，通過合資、并購等方式在全球拓展與染料相關(guān)的精細化工業(yè)務(wù)，預(yù)期打造“世界級專用化學(xué)品生產(chǎn)服務(wù)商”。
2007年8月，浙江龍盛出價14325萬元獲得山東濱化集團9.55%股權(quán)，將基地延伸到環(huán)渤海灣，并延伸公司的精細化工產(chǎn)業(yè)鏈；2008年4月，出資4.3億元左右收購從事純堿等無機鹽生產(chǎn)的浙江龍化控股集團91.65%股權(quán)，一方面進入基礎(chǔ)化工領(lǐng)域，另一方面進一步延長了染料產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)了硫酸、硝酸、合成氨等化工原料的自給；2007年12月，出資近2400萬元，參股印度化工巨頭KIRI公司，并與其就共同在印度合資設(shè)立活性染料工廠達成協(xié)議，開始涉足海外投資。2010年2月，浙江龍盛正是通過認購印度KIRI旗下新加坡KIRI公司2200萬歐元的可轉(zhuǎn)換債券，實際控制了全球染料龍頭—德國戴斯塔（DYStar）紡織纖維股份公司，從而可以利用戴斯塔公司的全球營銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)平臺。此次收購為浙江龍盛打開了廣闊的國際市場，是其歷史上的一大里程碑。
回顧浙江龍盛的技術(shù)轉(zhuǎn)型三部曲，技術(shù)內(nèi)行出身的阮偉祥在帶領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中表現(xiàn)出獨特的戰(zhàn)略思維：“以‘產(chǎn)業(yè)相關(guān)’和‘技術(shù)相關(guān)’為主業(yè)拓展路線，進行上下游和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的整合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化與跨國經(jīng)營，最終發(fā)展成為世界級的專用精細化學(xué)品生產(chǎn)服務(wù)商”。 這與其他企業(yè)成功后進行的盲目擴張不同。正因為他能以前瞻性的戰(zhàn)略思維，圍繞核心主業(yè)進行持續(xù)的專注創(chuàng)新，塑造了浙江龍盛的核心競爭力，維護了企業(yè)的行業(yè)龍頭地位。
接班后從技術(shù)創(chuàng)新 轉(zhuǎn)向管理創(chuàng)新
阮偉祥繼任董事長后，還相繼實施了改進公司治理模式、推出股票期權(quán)計劃、規(guī)范投資管理等管理創(chuàng)新，推動浙江龍盛走向規(guī)范發(fā)展。
“家族治理”向“家族與職業(yè)經(jīng)理人共治”模式過渡
中國傳統(tǒng)的“家文化”對企業(yè)發(fā)展影響深遠，以“家族治理”代替“企業(yè)治理”是國內(nèi)家族企業(yè)的代表模式。在制度環(huán)境比較薄弱的草創(chuàng)期，這種模式對企業(yè)的發(fā)展會產(chǎn)生促進作用；而一旦企業(yè)步入正軌，卻會成為制約因素。在阮偉祥領(lǐng)導(dǎo)下的浙江龍盛，改革首先從改組董事會的權(quán)力結(jié)構(gòu)出發(fā)。
上市后，龍盛的治理模式發(fā)生了顯著的變化，從“家族治理”逐步向“家族與職業(yè)經(jīng)理人共治”模式改進（表2）。2003年，其所有5個內(nèi)部董事席位中，阮氏家族成員占了3席，創(chuàng)業(yè)老臣占了2席。2006年，其董事會中增加了董秘一位職業(yè)經(jīng)理人。而到2008年，即企業(yè)傳承后第一年，內(nèi)部董事增加到6席，但職業(yè)經(jīng)理人則占到了半壁江山，其中，王忠、貢晗、常盛都是2002年后進入企業(yè)并從內(nèi)部提拔上來的職業(yè)經(jīng)理人。
實施股票期權(quán)計劃
2008年6月，浙江龍盛推出股票期權(quán)計劃，向公司董事、高管、子公司高管、核心技術(shù)人員等30人授予8240萬份股票期權(quán)（占總股數(shù)6.25%），行權(quán)價16.88元，行權(quán)期為自授權(quán)日起的第2-8年，分3批行權(quán)。股票來源為公司向激勵對象定向發(fā)行股票。
相比其他企業(yè)，浙江龍盛的股票期權(quán)有兩大特點。一是行權(quán)價高。16.88元的行權(quán)價高于浙江龍盛當(dāng)期股價，股票期權(quán)所帶來的潛在收益與公司經(jīng)營業(yè)績之間的聯(lián)系緊密，對核心員工的激勵效應(yīng)十分明顯。
二是行權(quán)條件設(shè)置較高。股票行權(quán)分三期進行，第一期行權(quán)需滿足業(yè)績條件：2008年度凈利潤相比2007年度增長不低于15%，2008年度加權(quán)凈資產(chǎn)收益率不低于10%；第二期行權(quán)需滿足：2009年度凈利潤相比2007年度增長不低于30%，2009年度加權(quán)凈資產(chǎn)收益率不低于10%；第三期行權(quán)需滿足：2010年度凈利潤相比2007年度增長不低于45%，2010年度加權(quán)凈資產(chǎn)收益率不低于10%。這一股票期權(quán)設(shè)置將核心員工的利益和公司的長期業(yè)績有機結(jié)合起來，為龍盛的長期發(fā)展從機制上增添新的動力。
規(guī)范募集資金的投資管理
上市以來，浙江龍盛總共進行了三次重大的融資，其中，阮偉祥繼任前進行了IPO融資（2003年），繼任后通過公開增發(fā)股票（2007年）及發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券（2009年）兩次融資，三次共募集資金約28億元（表3）。
2003年，公司IPO融資46647.5萬元，招股說明書列示預(yù)計投產(chǎn)7個項目，但實際有6個項目發(fā)生了變更?？梢娚鲜谐跗?，浙江龍盛募集資金的投資管理水平較低，問題多多：一是項目的可行性論證差；二是投資管理的組織不規(guī)范；三是資金使用效率低。而2007年公開增發(fā)和2009年可轉(zhuǎn)債融資時，募集資金的使用效率大大提升，投產(chǎn)項目中僅一項變更，項目的計劃進度也進行了跟蹤管理。投資管理上的規(guī)范化，為浙江龍盛塑造新的利潤增長點提供了現(xiàn)金基礎(chǔ)。
龍盛傳承的啟示
1993年阮偉祥進入龍盛時是否就被當(dāng)作接班人培養(yǎng)？這個問題我們無從回答，但其因取得研發(fā)成果獲得了父親在家族繼任中的肯定卻是個不爭事實。相比具有管理優(yōu)勢的大哥阮偉興，技術(shù)優(yōu)勢的阮偉祥后來居上，成功掌權(quán)家族事業(yè)，使得浙江龍盛實現(xiàn)了“富一代”向“富二代”的平穩(wěn)過渡。
這幾年，國內(nèi)眾多的家族企業(yè)都面臨著“第二代接班能否成功、家族企業(yè)權(quán)力能否平穩(wěn)過渡”的問題，而那些規(guī)模越做越大的家族企業(yè)，特別是上市成為公眾公司以后，要延續(xù)往昔的輝煌，第二代接班的問題就更不能隨意試錯了。浙江龍盛的傳承案例為我們提供了重要的啟示：
—相對于財富和權(quán)力傳承，家族企業(yè)應(yīng)首重創(chuàng)業(yè)精神的傳承，創(chuàng)業(yè)精神能夠完善家族企業(yè)的資源更新和成長訴求，并為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新提供氧氣和動力；
—面臨管理優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢的接班人選，創(chuàng)始人應(yīng)優(yōu)先考慮技術(shù)優(yōu)勢的接班人，因為后者對企業(yè)發(fā)展脈路和技術(shù)轉(zhuǎn)型的診斷能力更強，且更容易以自身的技術(shù)優(yōu)勢帶領(lǐng)企業(yè)進行持續(xù)的研發(fā)創(chuàng)新，從而塑造和強化企業(yè)的核心競爭力；
—當(dāng)面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型的生死決策時，立志打造百年老店的家族企業(yè)應(yīng)該保持高度理性，圍繞主業(yè)進行專注創(chuàng)新將是一種最為現(xiàn)實的選擇。因為相比毫無章法的技術(shù)擴張，專注創(chuàng)新的方向性更明確，企業(yè)的支撐資源基礎(chǔ)更牢靠，如果再輔之以規(guī)范化的制度維護，“專注造就卓越”就成為必然的趨勢。
