“經(jīng)營(yíng)本身就是一場(chǎng)戰(zhàn)斗。”徐工集團(tuán)的管理與信息化部長(zhǎng)劉建森引用徐工集團(tuán)董事長(zhǎng)王民的話如是說。
劉建森加入徐工集團(tuán)之前，曾經(jīng)在IT界做高層管理多年。自2008年6 月加入徐工集團(tuán)后，他僅用了兩個(gè)月的時(shí)間，就在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的支持下，制定了徐工集團(tuán)信息戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施路線圖。2009年1 月16日冒著嚴(yán)寒，頂著金融危機(jī)給企業(yè)帶來的巨大壓力，徐工集團(tuán)信息化整體提升工程正式啟動(dòng)。
從2009年2 月2 日（農(nóng)歷正月初八）開始實(shí)施集團(tuán)信息化工程一期項(xiàng)目，到7 月8 號(hào)正式竣工上線，5 個(gè)月時(shí)間，成功實(shí)施了涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售、服務(wù)、財(cái)務(wù)等11個(gè)模塊在內(nèi)的集團(tuán)信息化管控平臺(tái)。這在ERP 歷史上，可謂一鳴驚人。
與一般企業(yè)視“信息化作為助推器”不同，徐工集團(tuán)董事長(zhǎng)王民主導(dǎo)的此次信息化建設(shè)是在徐工集團(tuán)的戰(zhàn)略牽引下進(jìn)行。2008年初，徐工集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，徐工集團(tuán)要從戰(zhàn)略控股型向戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變。這就要求信息化為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供支持。
“只許成功，不許失敗”是徐工集團(tuán)掌門人對(duì)劉建森團(tuán)隊(duì)下的極其明確的命令。
有些地方需要開墾，有些地方需要結(jié)合?！坝行┑胤叫枰_墾，那它就是犁地機(jī)；有些結(jié)合部需要結(jié)合，那它就是融合劑。”劉建森這樣形容信息化建設(shè)。
研、采、供、銷、服務(wù)，徐工集團(tuán)的“數(shù)字神經(jīng)”已經(jīng)全面打通。
之所以能夠在這么短的時(shí)間之內(nèi)，成功地實(shí)施ERP 模塊，主要還在于“首先，項(xiàng)目是否是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)；其次，項(xiàng)目選型與實(shí)施方法是否科學(xué)而嚴(yán)格，是否注意到項(xiàng)目實(shí)施的后遺癥”。劉建森有話要說。
在他看來，無論是IT管理，還是經(jīng)營(yíng)管理，管理的本質(zhì)都是一律，無外乎計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制。當(dāng)然，IT管理具有一定的專業(yè)性。任何管理都有專業(yè)性。
戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)
劉建森加入徐工集團(tuán)的理由是如此感性。
“5.12”大地震時(shí)，徐工集團(tuán)第一個(gè)自發(fā)組織派遣企業(yè)救援隊(duì)。這讓劉建森感覺這個(gè)“擔(dān)大任，行大道，成大器”的龐大國(guó)企“有大愛”。此前，劉建森是核工業(yè)培養(yǎng)出來的人才。他還想通過另外的途徑報(bào)效國(guó)家，這是他的一點(diǎn)小心愿，雖帶有理想主義，但也不是不合情理。
劉建森的第一個(gè)工作是在中核集團(tuán)華興建設(shè)公司當(dāng)翻譯。雖然是小小的翻譯，但他參與了項(xiàng)目談判，收獲了商務(wù)談判與項(xiàng)目管理方面的能力。此后，他在清華大學(xué)攻讀了MBA ，先后在兩個(gè)上市公司擔(dān)任總經(jīng)理職務(wù)，并在2002年開始IT創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。
此次創(chuàng)業(yè)的結(jié)果讓劉建森意識(shí)到，中國(guó)還缺乏創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，尤其是創(chuàng)新型中小企業(yè)的商業(yè)環(huán)境。所謂“明象位，立德業(yè)”，大企業(yè)的創(chuàng)新能力都極為有限，小的IT企業(yè)的那些應(yīng)用性創(chuàng)新就更是容易模仿、復(fù)制。小企業(yè)的生存空間有限。
劉建森還是希望有一個(gè)更好的平臺(tái)來發(fā)揮他綜合管理方面的能力。
劉建森在加入徐工集團(tuán)之初，王民對(duì)他的要求就是，希望其領(lǐng)導(dǎo)下的信息化建設(shè)要服從或服務(wù)于集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，作為一種戰(zhàn)略支撐，支撐集團(tuán)管理模式的轉(zhuǎn)變，包括市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與產(chǎn)品智能化等。
2008年初，徐工集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已躍然紙上。集團(tuán)要從戰(zhàn)略控股型向戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)型就會(huì)涉及到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，凡是重要的、能夠統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要由集團(tuán)來統(tǒng)一管理。
此前，徐工集團(tuán)實(shí)施的是較為松散的集團(tuán)控股模式，集團(tuán)下指標(biāo)，下屬企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)從組建一開始就是由不同單位組合而成，但各單位之間幾乎各自為政，所以，整個(gè)集團(tuán)軍的整體協(xié)作能力和規(guī)模優(yōu)勢(shì)并沒有得到有效發(fā)揮。
雖然徐工集團(tuán)早在2002年就使用過甲骨文的軟件，只是囿于當(dāng)時(shí)條件，只成功了一個(gè)模塊—生產(chǎn)模塊。所以，劉建森此次的任務(wù)就是要把樁打的足夠深、足夠?qū)?、足夠密，要從綜合集成過度到深度應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)“縱向集成、橫向統(tǒng)一”的管控平臺(tái)。
所謂縱向集成，就是集團(tuán)公司對(duì)分子公司實(shí)行集中管控；橫向統(tǒng)一，就是各個(gè)子公司從研、產(chǎn)、供、銷到服務(wù)都要集成，以及固定資產(chǎn)與財(cái)務(wù)之間的相關(guān)業(yè)務(wù)的集成。
上上下下都希望能夠有所轉(zhuǎn)變，促成此事。領(lǐng)導(dǎo)也有非常清晰的思路，只是缺少一個(gè)牽頭的人，于是遲遲沒有動(dòng)手。所以，徐工集團(tuán)的信息化發(fā)展是由戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的，是一種企業(yè)內(nèi)生的需要。
劉建森的到來恰逢其時(shí)，因此，他在實(shí)施信息化過程中幾乎沒有遇到任何阻力。
相反，業(yè)務(wù)部門急切地想要有所改變。分公司各職能部門如采購部、財(cái)務(wù)部這些部門的部長(zhǎng)紛紛親自出馬匯報(bào)藍(lán)圖，確定業(yè)務(wù)流程?！霸谛旃げ皇恰舷到y(tǒng)，而是‘他要’上系統(tǒng)，IT僅僅是用來支持實(shí)現(xiàn)而已”。劉建森沒有聽到一個(gè)人說我很忙，這不關(guān)我的事兒，在徐工集團(tuán)這樣的人一個(gè)都沒有。他對(duì)此深有感觸，覺得自己很幸運(yùn)，自己不過是做了一件順?biāo)浦鄣氖隆?
如若放在其他企業(yè)，劉建森此刻或許正在艱難地打入公司原有的“老人圈”，這也從另外一個(gè)方面證明了徐工的開放以及劉建森的能力。他的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)環(huán)境的能力，以及項(xiàng)目溝通與管理能力得以保證該項(xiàng)目順利、優(yōu)質(zhì)地進(jìn)行。
舍了命
在劉建森看來，國(guó)有企業(yè)的人才多、管理基礎(chǔ)扎實(shí)。這就要求辦事情的落實(shí)能力更強(qiáng)。與以前的老國(guó)企相比，象徐工這樣在市場(chǎng)上殘酷廝殺多年的新國(guó)企，已然沒有了“等、靠、要”的思想，為了企業(yè)的生存，自我激勵(lì)，憑責(zé)任心，這幫人干起活來也是拼命。
2009年上半年，在董事長(zhǎng)王民的帶領(lǐng)下，徐工集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行的是七天工作制。連春節(jié)長(zhǎng)假都沒有休息。就算到了下半年，也還是六天半。
有項(xiàng)目的地方就有時(shí)間和進(jìn)度要求。能夠提前的，絕對(duì)不可以拖后。一個(gè)最為簡(jiǎn)單的道理，時(shí)間是最為寶貴的資源。
更為重要的原因是徐工集團(tuán)分子公司眾多，假若一個(gè)公司實(shí)施一年，九個(gè)公司就是九年。這樣一來，組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境……一切已然改變。所以必須搶時(shí)間，統(tǒng)一流程，統(tǒng)一管理模式。這是競(jìng)爭(zhēng)的需要，也是內(nèi)部管理的需要。如果不是這樣，ERP 很可能變成一個(gè)浮子工程。這樣，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒信心，大伙跟著也沒了信心。
選型、談判大約只經(jīng)過了兩個(gè)月，一切已然決定。與之相對(duì)應(yīng)的是，此次標(biāo)的一億元人民幣。如果對(duì)于這個(gè)數(shù)額沒有太直觀的印象。那么還有另外一個(gè)數(shù)字：2008年，徐工集團(tuán)營(yíng)收408 億元，利稅30多億元。僅僅5 個(gè)月的時(shí)間，徐工集團(tuán)在信息化里投入了上億元。
這是徐工集團(tuán)一以貫之的雷厲風(fēng)行作風(fēng)。
正如王民董事長(zhǎng)所言，“投入一億是為了將來能收回1000億”。徐工之所以下大力氣修煉信息化基本功，是期望將來有用之時(shí)迸發(fā)出雷霆萬鈞之力。
“徐工集團(tuán)原來的情況是，繁忙的時(shí)候太忙，無暇顧及流程是否優(yōu)化。到了2008年8 月，受金融危機(jī)的影響，我們也略覺涼意。于是坐下來冷靜思考：如何趁機(jī)苦練內(nèi)功，提升管理水平”，成為徐工董事長(zhǎng)果斷決策，支持信息化整體提升工程的又一動(dòng)因。
現(xiàn)在，徐工集團(tuán)的信息化至少是行業(yè)內(nèi)的一個(gè)標(biāo)桿。王安耕（國(guó)家信息化專家咨詢委員會(huì)第三屆委員會(huì)委員）、楊海成（中國(guó)航天科技集團(tuán)公司總工程師）、蔣明煒（首席ERP 專家）在視察徐工信息化建設(shè)之后，認(rèn)為徐工信息化建設(shè)的效率與成果，“如若不是親眼所見，也會(huì)覺得不可思議”。
社會(huì)分工產(chǎn)生效率
劉建森堅(jiān)信亞當(dāng)。斯密的“社會(huì)分工產(chǎn)生效率”。他在上馬徐工集團(tuán)的信息化與管理部部長(zhǎng)之后，沒有圈田地，向集團(tuán)要人才。就算到了現(xiàn)在，他所領(lǐng)導(dǎo)的部門人數(shù)也少得可憐，僅有區(qū)區(qū)12人。
“我堅(jiān)信社會(huì)分工產(chǎn)生效率，不一定自己需要什么，就親自動(dòng)手。徐工集團(tuán)的數(shù)據(jù)中心就是外包給徐州移動(dòng)公司的?；A(chǔ)設(shè)施的外包有什么不好呢？對(duì)它有利，對(duì)我們也有利。徐工集團(tuán)的核心硬件隊(duì)伍很少，2 人，一人在集團(tuán)，一人在底下做備份。足夠了。”劉建森說。
人多不一定勢(shì)眾，人少也未必言輕。一切視價(jià)值而論。此次信息化的招投標(biāo)，就是聯(lián)合了法務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的集體協(xié)力。這種部門之間的聯(lián)合可以減輕劉建森很多工作負(fù)擔(dān)與心理壓力。
外包有多種。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用的點(diǎn)、應(yīng)用的方向，以及集成程度，都需要企業(yè)自身搞清楚，別人不可替代，不可外包。另外就是，數(shù)據(jù)的管理也不可外包，這是企業(yè)最為核心的寶貝。
基礎(chǔ)軟件可以外包。充分利用社會(huì)資源，在短時(shí)間內(nèi)做成某個(gè)項(xiàng)目，可以提振信息化項(xiàng)目的速度與效率。
還有一個(gè)實(shí)情，就是徐工集團(tuán)原來并無一個(gè)專門的信息化部門，所以也沒有一支龐大的隊(duì)伍來開發(fā)產(chǎn)品，如若原來養(yǎng)了一幫子人，那么為了混飯吃，也得找點(diǎn)事情來做。既然是一個(gè)全新的部門，為什么不可以精簡(jiǎn)高效地來做這件事情呢？
劉建森現(xiàn)在把分散在各分子公司的IT人員抽調(diào)上來，實(shí)施信息化。待信息化實(shí)施之后，他希望把IT骨干分到各關(guān)鍵崗位上去，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息化與業(yè)務(wù)人才的雙向互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人才“兩化融合”。
先僵化、再優(yōu)化，而后固化
引入項(xiàng)目管理方法是此次ERP 得以快速實(shí)施的一個(gè)重要關(guān)鍵。在項(xiàng)目實(shí)施期間，徐工集團(tuán)的墻壁上會(huì)掛著一張大圖表，一面寫著“同一個(gè)平臺(tái)、同一個(gè)夢(mèng)想”
等激勵(lì)口號(hào)，一面畫著“項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)”結(jié)構(gòu)圖。每個(gè)小組負(fù)責(zé)人及其成員的名字都赫然在列，且“日清日結(jié)”。日例會(huì)、周例會(huì)、月度匯報(bào)會(huì)……項(xiàng)目的關(guān)鍵問題、重大變更、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)、交付進(jìn)度在這種制度下得以嚴(yán)格控制，甚至項(xiàng)目組每個(gè)成員的出勤表都會(huì)由劉建森簽字。
劉建森制定了“整體推進(jìn)、分步實(shí)施、強(qiáng)力推進(jìn)、快速見效”的工作思路，以及“先僵化、再優(yōu)化、后固化”的信息化實(shí)施原則。對(duì)于某些因?yàn)楣ぷ髁?xí)慣而要求更改的程序，劉建森的做法是先不更改，而是強(qiáng)迫他暫時(shí)接受、試用。
他的這種強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)策略，也是自己多年在IT行業(yè)得出的經(jīng)驗(yàn)。心理強(qiáng)勢(shì)，并不意味著溝通強(qiáng)勢(shì)。劉建森在大會(huì)上先畫了個(gè)框，兩個(gè)月之內(nèi)不提修改。實(shí)在不行，兩個(gè)月之后再說。事實(shí)證明，人的適應(yīng)能力是無窮的，兩個(gè)月下來，幾乎就沒有修改。
對(duì)普通員工而言，該系統(tǒng)最大的改變就是將原來的直線職能制變成了流程化的管理。流程被視為管理的DNA.目前，徐工集團(tuán)共有188 個(gè)業(yè)務(wù)流程，50余萬條BOM （Bill of Material，物料清單），這188 個(gè)業(yè)務(wù)流程支撐集團(tuán)的管理運(yùn)行。
徐工集團(tuán)正試圖建立一個(gè)管理和信息系統(tǒng)雙輪驅(qū)動(dòng)的秩序。因?yàn)楣庥幸粋€(gè)輪子不管用。光有信息化，避談管理，沒有流程的變革，這樣的信息系統(tǒng)就不起作用；光談管理，沒有信息化的支撐，管理的創(chuàng)新手段就沒法使用，管理最后也落不到實(shí)處。左右兩個(gè)輪子的功能不一樣，必須實(shí)現(xiàn)平衡。
信息化可以讓內(nèi)務(wù)大變形，一切都變得可視。當(dāng)設(shè)計(jì)要的某個(gè)9 毫米鋼板缺貨怎么辦？采購不能自行更改，這時(shí)就必須返回去走流程，等待設(shè)計(jì)將之更改為另一個(gè)尺寸，比如12毫米鋼板，然后采購才可以購買12毫米鋼板。在信息化實(shí)施之前，采購可能就自作主張，徑直購買12毫米鋼板，然后生產(chǎn)部門生產(chǎn)、財(cái)務(wù)部門報(bào)賬。某個(gè)零件在市場(chǎng)上可能淘汰兩年，設(shè)計(jì)可能并不知情！這就是產(chǎn)品生命周期管理。
對(duì)于這些關(guān)鍵件和重要件，缺少了信息化的跟蹤，怎么能行？徐工集團(tuán)每年生產(chǎn)上萬輛車，每個(gè)車有近萬個(gè)零配件，某個(gè)車出了問題，誰曉得是哪個(gè)配件。
而且，信息化可以將利潤(rùn)核算到最小單位—單臺(tái)機(jī)的成本與利潤(rùn)。這樣就可以靈活地面對(duì)市場(chǎng)，而公共費(fèi)用攤銷的平均主義，則會(huì)掩蓋某些產(chǎn)品的贏利能力。
信息化還能幫助徐工更快速地響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求，以及供應(yīng)商響應(yīng)徐工的需求。這種響應(yīng)速度基本以小時(shí)計(jì)，要求12點(diǎn)之前送貨就不能12點(diǎn)之后到，否則就選擇另外一個(gè)供應(yīng)商?，F(xiàn)在，徐工集團(tuán)的供應(yīng)商現(xiàn)在已經(jīng)聯(lián)結(jié)了400 多家。
這已經(jīng)非常類似于時(shí)新的基于核心企業(yè)的專業(yè)化、行業(yè)性的電子商務(wù)平臺(tái)。
劉建森加入徐工集團(tuán)之前，曾經(jīng)在IT界做高層管理多年。自2008年6 月加入徐工集團(tuán)后，他僅用了兩個(gè)月的時(shí)間，就在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的支持下，制定了徐工集團(tuán)信息戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施路線圖。2009年1 月16日冒著嚴(yán)寒，頂著金融危機(jī)給企業(yè)帶來的巨大壓力，徐工集團(tuán)信息化整體提升工程正式啟動(dòng)。
從2009年2 月2 日（農(nóng)歷正月初八）開始實(shí)施集團(tuán)信息化工程一期項(xiàng)目，到7 月8 號(hào)正式竣工上線，5 個(gè)月時(shí)間，成功實(shí)施了涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售、服務(wù)、財(cái)務(wù)等11個(gè)模塊在內(nèi)的集團(tuán)信息化管控平臺(tái)。這在ERP 歷史上，可謂一鳴驚人。
與一般企業(yè)視“信息化作為助推器”不同，徐工集團(tuán)董事長(zhǎng)王民主導(dǎo)的此次信息化建設(shè)是在徐工集團(tuán)的戰(zhàn)略牽引下進(jìn)行。2008年初，徐工集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，徐工集團(tuán)要從戰(zhàn)略控股型向戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變。這就要求信息化為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供支持。
“只許成功，不許失敗”是徐工集團(tuán)掌門人對(duì)劉建森團(tuán)隊(duì)下的極其明確的命令。
有些地方需要開墾，有些地方需要結(jié)合?！坝行┑胤叫枰_墾，那它就是犁地機(jī)；有些結(jié)合部需要結(jié)合，那它就是融合劑。”劉建森這樣形容信息化建設(shè)。
研、采、供、銷、服務(wù)，徐工集團(tuán)的“數(shù)字神經(jīng)”已經(jīng)全面打通。
之所以能夠在這么短的時(shí)間之內(nèi)，成功地實(shí)施ERP 模塊，主要還在于“首先，項(xiàng)目是否是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)；其次，項(xiàng)目選型與實(shí)施方法是否科學(xué)而嚴(yán)格，是否注意到項(xiàng)目實(shí)施的后遺癥”。劉建森有話要說。
在他看來，無論是IT管理，還是經(jīng)營(yíng)管理，管理的本質(zhì)都是一律，無外乎計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制。當(dāng)然，IT管理具有一定的專業(yè)性。任何管理都有專業(yè)性。
戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)
劉建森加入徐工集團(tuán)的理由是如此感性。
“5.12”大地震時(shí)，徐工集團(tuán)第一個(gè)自發(fā)組織派遣企業(yè)救援隊(duì)。這讓劉建森感覺這個(gè)“擔(dān)大任，行大道，成大器”的龐大國(guó)企“有大愛”。此前，劉建森是核工業(yè)培養(yǎng)出來的人才。他還想通過另外的途徑報(bào)效國(guó)家，這是他的一點(diǎn)小心愿，雖帶有理想主義，但也不是不合情理。
劉建森的第一個(gè)工作是在中核集團(tuán)華興建設(shè)公司當(dāng)翻譯。雖然是小小的翻譯，但他參與了項(xiàng)目談判，收獲了商務(wù)談判與項(xiàng)目管理方面的能力。此后，他在清華大學(xué)攻讀了MBA ，先后在兩個(gè)上市公司擔(dān)任總經(jīng)理職務(wù)，并在2002年開始IT創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。
此次創(chuàng)業(yè)的結(jié)果讓劉建森意識(shí)到，中國(guó)還缺乏創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，尤其是創(chuàng)新型中小企業(yè)的商業(yè)環(huán)境。所謂“明象位，立德業(yè)”，大企業(yè)的創(chuàng)新能力都極為有限，小的IT企業(yè)的那些應(yīng)用性創(chuàng)新就更是容易模仿、復(fù)制。小企業(yè)的生存空間有限。
劉建森還是希望有一個(gè)更好的平臺(tái)來發(fā)揮他綜合管理方面的能力。
劉建森在加入徐工集團(tuán)之初，王民對(duì)他的要求就是，希望其領(lǐng)導(dǎo)下的信息化建設(shè)要服從或服務(wù)于集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，作為一種戰(zhàn)略支撐，支撐集團(tuán)管理模式的轉(zhuǎn)變，包括市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與產(chǎn)品智能化等。
2008年初，徐工集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已躍然紙上。集團(tuán)要從戰(zhàn)略控股型向戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)型就會(huì)涉及到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，凡是重要的、能夠統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要由集團(tuán)來統(tǒng)一管理。
此前，徐工集團(tuán)實(shí)施的是較為松散的集團(tuán)控股模式，集團(tuán)下指標(biāo)，下屬企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)從組建一開始就是由不同單位組合而成，但各單位之間幾乎各自為政，所以，整個(gè)集團(tuán)軍的整體協(xié)作能力和規(guī)模優(yōu)勢(shì)并沒有得到有效發(fā)揮。
雖然徐工集團(tuán)早在2002年就使用過甲骨文的軟件，只是囿于當(dāng)時(shí)條件，只成功了一個(gè)模塊—生產(chǎn)模塊。所以，劉建森此次的任務(wù)就是要把樁打的足夠深、足夠?qū)?、足夠密，要從綜合集成過度到深度應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)“縱向集成、橫向統(tǒng)一”的管控平臺(tái)。
所謂縱向集成，就是集團(tuán)公司對(duì)分子公司實(shí)行集中管控；橫向統(tǒng)一，就是各個(gè)子公司從研、產(chǎn)、供、銷到服務(wù)都要集成，以及固定資產(chǎn)與財(cái)務(wù)之間的相關(guān)業(yè)務(wù)的集成。
上上下下都希望能夠有所轉(zhuǎn)變，促成此事。領(lǐng)導(dǎo)也有非常清晰的思路，只是缺少一個(gè)牽頭的人，于是遲遲沒有動(dòng)手。所以，徐工集團(tuán)的信息化發(fā)展是由戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的，是一種企業(yè)內(nèi)生的需要。
劉建森的到來恰逢其時(shí)，因此，他在實(shí)施信息化過程中幾乎沒有遇到任何阻力。
相反，業(yè)務(wù)部門急切地想要有所改變。分公司各職能部門如采購部、財(cái)務(wù)部這些部門的部長(zhǎng)紛紛親自出馬匯報(bào)藍(lán)圖，確定業(yè)務(wù)流程?！霸谛旃げ皇恰舷到y(tǒng)，而是‘他要’上系統(tǒng)，IT僅僅是用來支持實(shí)現(xiàn)而已”。劉建森沒有聽到一個(gè)人說我很忙，這不關(guān)我的事兒，在徐工集團(tuán)這樣的人一個(gè)都沒有。他對(duì)此深有感觸，覺得自己很幸運(yùn)，自己不過是做了一件順?biāo)浦鄣氖隆?
如若放在其他企業(yè)，劉建森此刻或許正在艱難地打入公司原有的“老人圈”，這也從另外一個(gè)方面證明了徐工的開放以及劉建森的能力。他的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)環(huán)境的能力，以及項(xiàng)目溝通與管理能力得以保證該項(xiàng)目順利、優(yōu)質(zhì)地進(jìn)行。
舍了命
在劉建森看來，國(guó)有企業(yè)的人才多、管理基礎(chǔ)扎實(shí)。這就要求辦事情的落實(shí)能力更強(qiáng)。與以前的老國(guó)企相比，象徐工這樣在市場(chǎng)上殘酷廝殺多年的新國(guó)企，已然沒有了“等、靠、要”的思想，為了企業(yè)的生存，自我激勵(lì)，憑責(zé)任心，這幫人干起活來也是拼命。
2009年上半年，在董事長(zhǎng)王民的帶領(lǐng)下，徐工集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行的是七天工作制。連春節(jié)長(zhǎng)假都沒有休息。就算到了下半年，也還是六天半。
有項(xiàng)目的地方就有時(shí)間和進(jìn)度要求。能夠提前的，絕對(duì)不可以拖后。一個(gè)最為簡(jiǎn)單的道理，時(shí)間是最為寶貴的資源。
更為重要的原因是徐工集團(tuán)分子公司眾多，假若一個(gè)公司實(shí)施一年，九個(gè)公司就是九年。這樣一來，組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境……一切已然改變。所以必須搶時(shí)間，統(tǒng)一流程，統(tǒng)一管理模式。這是競(jìng)爭(zhēng)的需要，也是內(nèi)部管理的需要。如果不是這樣，ERP 很可能變成一個(gè)浮子工程。這樣，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒信心，大伙跟著也沒了信心。
選型、談判大約只經(jīng)過了兩個(gè)月，一切已然決定。與之相對(duì)應(yīng)的是，此次標(biāo)的一億元人民幣。如果對(duì)于這個(gè)數(shù)額沒有太直觀的印象。那么還有另外一個(gè)數(shù)字：2008年，徐工集團(tuán)營(yíng)收408 億元，利稅30多億元。僅僅5 個(gè)月的時(shí)間，徐工集團(tuán)在信息化里投入了上億元。
這是徐工集團(tuán)一以貫之的雷厲風(fēng)行作風(fēng)。
正如王民董事長(zhǎng)所言，“投入一億是為了將來能收回1000億”。徐工之所以下大力氣修煉信息化基本功，是期望將來有用之時(shí)迸發(fā)出雷霆萬鈞之力。
“徐工集團(tuán)原來的情況是，繁忙的時(shí)候太忙，無暇顧及流程是否優(yōu)化。到了2008年8 月，受金融危機(jī)的影響，我們也略覺涼意。于是坐下來冷靜思考：如何趁機(jī)苦練內(nèi)功，提升管理水平”，成為徐工董事長(zhǎng)果斷決策，支持信息化整體提升工程的又一動(dòng)因。
現(xiàn)在，徐工集團(tuán)的信息化至少是行業(yè)內(nèi)的一個(gè)標(biāo)桿。王安耕（國(guó)家信息化專家咨詢委員會(huì)第三屆委員會(huì)委員）、楊海成（中國(guó)航天科技集團(tuán)公司總工程師）、蔣明煒（首席ERP 專家）在視察徐工信息化建設(shè)之后，認(rèn)為徐工信息化建設(shè)的效率與成果，“如若不是親眼所見，也會(huì)覺得不可思議”。
社會(huì)分工產(chǎn)生效率
劉建森堅(jiān)信亞當(dāng)。斯密的“社會(huì)分工產(chǎn)生效率”。他在上馬徐工集團(tuán)的信息化與管理部部長(zhǎng)之后，沒有圈田地，向集團(tuán)要人才。就算到了現(xiàn)在，他所領(lǐng)導(dǎo)的部門人數(shù)也少得可憐，僅有區(qū)區(qū)12人。
“我堅(jiān)信社會(huì)分工產(chǎn)生效率，不一定自己需要什么，就親自動(dòng)手。徐工集團(tuán)的數(shù)據(jù)中心就是外包給徐州移動(dòng)公司的?；A(chǔ)設(shè)施的外包有什么不好呢？對(duì)它有利，對(duì)我們也有利。徐工集團(tuán)的核心硬件隊(duì)伍很少，2 人，一人在集團(tuán)，一人在底下做備份。足夠了。”劉建森說。
人多不一定勢(shì)眾，人少也未必言輕。一切視價(jià)值而論。此次信息化的招投標(biāo)，就是聯(lián)合了法務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的集體協(xié)力。這種部門之間的聯(lián)合可以減輕劉建森很多工作負(fù)擔(dān)與心理壓力。
外包有多種。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用的點(diǎn)、應(yīng)用的方向，以及集成程度，都需要企業(yè)自身搞清楚，別人不可替代，不可外包。另外就是，數(shù)據(jù)的管理也不可外包，這是企業(yè)最為核心的寶貝。
基礎(chǔ)軟件可以外包。充分利用社會(huì)資源，在短時(shí)間內(nèi)做成某個(gè)項(xiàng)目，可以提振信息化項(xiàng)目的速度與效率。
還有一個(gè)實(shí)情，就是徐工集團(tuán)原來并無一個(gè)專門的信息化部門，所以也沒有一支龐大的隊(duì)伍來開發(fā)產(chǎn)品，如若原來養(yǎng)了一幫子人，那么為了混飯吃，也得找點(diǎn)事情來做。既然是一個(gè)全新的部門，為什么不可以精簡(jiǎn)高效地來做這件事情呢？
劉建森現(xiàn)在把分散在各分子公司的IT人員抽調(diào)上來，實(shí)施信息化。待信息化實(shí)施之后，他希望把IT骨干分到各關(guān)鍵崗位上去，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息化與業(yè)務(wù)人才的雙向互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人才“兩化融合”。
先僵化、再優(yōu)化，而后固化
引入項(xiàng)目管理方法是此次ERP 得以快速實(shí)施的一個(gè)重要關(guān)鍵。在項(xiàng)目實(shí)施期間，徐工集團(tuán)的墻壁上會(huì)掛著一張大圖表，一面寫著“同一個(gè)平臺(tái)、同一個(gè)夢(mèng)想”
等激勵(lì)口號(hào)，一面畫著“項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)”結(jié)構(gòu)圖。每個(gè)小組負(fù)責(zé)人及其成員的名字都赫然在列，且“日清日結(jié)”。日例會(huì)、周例會(huì)、月度匯報(bào)會(huì)……項(xiàng)目的關(guān)鍵問題、重大變更、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)、交付進(jìn)度在這種制度下得以嚴(yán)格控制，甚至項(xiàng)目組每個(gè)成員的出勤表都會(huì)由劉建森簽字。
劉建森制定了“整體推進(jìn)、分步實(shí)施、強(qiáng)力推進(jìn)、快速見效”的工作思路，以及“先僵化、再優(yōu)化、后固化”的信息化實(shí)施原則。對(duì)于某些因?yàn)楣ぷ髁?xí)慣而要求更改的程序，劉建森的做法是先不更改，而是強(qiáng)迫他暫時(shí)接受、試用。
他的這種強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)策略，也是自己多年在IT行業(yè)得出的經(jīng)驗(yàn)。心理強(qiáng)勢(shì)，并不意味著溝通強(qiáng)勢(shì)。劉建森在大會(huì)上先畫了個(gè)框，兩個(gè)月之內(nèi)不提修改。實(shí)在不行，兩個(gè)月之后再說。事實(shí)證明，人的適應(yīng)能力是無窮的，兩個(gè)月下來，幾乎就沒有修改。
對(duì)普通員工而言，該系統(tǒng)最大的改變就是將原來的直線職能制變成了流程化的管理。流程被視為管理的DNA.目前，徐工集團(tuán)共有188 個(gè)業(yè)務(wù)流程，50余萬條BOM （Bill of Material，物料清單），這188 個(gè)業(yè)務(wù)流程支撐集團(tuán)的管理運(yùn)行。
徐工集團(tuán)正試圖建立一個(gè)管理和信息系統(tǒng)雙輪驅(qū)動(dòng)的秩序。因?yàn)楣庥幸粋€(gè)輪子不管用。光有信息化，避談管理，沒有流程的變革，這樣的信息系統(tǒng)就不起作用；光談管理，沒有信息化的支撐，管理的創(chuàng)新手段就沒法使用，管理最后也落不到實(shí)處。左右兩個(gè)輪子的功能不一樣，必須實(shí)現(xiàn)平衡。
信息化可以讓內(nèi)務(wù)大變形，一切都變得可視。當(dāng)設(shè)計(jì)要的某個(gè)9 毫米鋼板缺貨怎么辦？采購不能自行更改，這時(shí)就必須返回去走流程，等待設(shè)計(jì)將之更改為另一個(gè)尺寸，比如12毫米鋼板，然后采購才可以購買12毫米鋼板。在信息化實(shí)施之前，采購可能就自作主張，徑直購買12毫米鋼板，然后生產(chǎn)部門生產(chǎn)、財(cái)務(wù)部門報(bào)賬。某個(gè)零件在市場(chǎng)上可能淘汰兩年，設(shè)計(jì)可能并不知情！這就是產(chǎn)品生命周期管理。
對(duì)于這些關(guān)鍵件和重要件，缺少了信息化的跟蹤，怎么能行？徐工集團(tuán)每年生產(chǎn)上萬輛車，每個(gè)車有近萬個(gè)零配件，某個(gè)車出了問題，誰曉得是哪個(gè)配件。
而且，信息化可以將利潤(rùn)核算到最小單位—單臺(tái)機(jī)的成本與利潤(rùn)。這樣就可以靈活地面對(duì)市場(chǎng)，而公共費(fèi)用攤銷的平均主義，則會(huì)掩蓋某些產(chǎn)品的贏利能力。
信息化還能幫助徐工更快速地響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求，以及供應(yīng)商響應(yīng)徐工的需求。這種響應(yīng)速度基本以小時(shí)計(jì)，要求12點(diǎn)之前送貨就不能12點(diǎn)之后到，否則就選擇另外一個(gè)供應(yīng)商?，F(xiàn)在，徐工集團(tuán)的供應(yīng)商現(xiàn)在已經(jīng)聯(lián)結(jié)了400 多家。
這已經(jīng)非常類似于時(shí)新的基于核心企業(yè)的專業(yè)化、行業(yè)性的電子商務(wù)平臺(tái)。
