三一：打造制造強企 應(yīng)對金融危機

　　2008年全球金融危機爆發(fā)，嚴重影響了世界大多數(shù)國家和地區(qū)的經(jīng)濟與生活。在這場百年一遇的經(jīng)濟危機中，三一也不可避免地受到了沖擊。作為一家以世界500強為目標的企業(yè)，三一迎難而上，提出了強化“品質(zhì)改變世界”的文化與創(chuàng)新理念，完善產(chǎn)業(yè)鏈、打造三一產(chǎn)品夢之隊，持續(xù)推進“數(shù)一數(shù)二”與全球化戰(zhàn)略的三大應(yīng)對危機的策略。

　　自創(chuàng)立之日起，三一就把研發(fā)和服務(wù)作為核心競爭力之一，通過自主創(chuàng)新、掌握專利和核心技術(shù)，努力將“中國制造”轉(zhuǎn)型為“中國創(chuàng)造”。隨著公司規(guī)模的不斷擴大和千億目標的提出，制造能力愈來愈顯得舉足輕重。世界金融危機突然來襲，讓三一更加深刻地認識到，要想在低迷的市場站穩(wěn)腳跟，唯有進一步苦練內(nèi)功。要突破企業(yè)成長極限，實現(xiàn)銷售過千億的偉大目標，必須轉(zhuǎn)變模式，以一種新的生產(chǎn)方式來實現(xiàn)粗放經(jīng)營向精益化的轉(zhuǎn)變。

　　三一生產(chǎn)方式——SPS，在制造核心能力建設(shè)的規(guī)劃中正式被提出，并付諸實踐。三一集團總裁唐修國認為，SPS將實現(xiàn)三一由粗放經(jīng)營向精益化轉(zhuǎn)變，讓制造成為繼研發(fā)與服務(wù)之后三一的又一競爭力。

　　在三一，一場以精益思想為指導的深層次制造變革加速駛?cè)肷钏畢^(qū)。

　　　　　　　　　　　　　　　　　起重機：首條一線員工自制的焊接流水線

　　不久前，在三一重工起重機廠房內(nèi)，一條新的起重機活動支腿焊接流水線，成為眾人關(guān)注的焦點。據(jù)了解，該流水線從工藝流程的設(shè)計到工裝圖紙的設(shè)計以及工裝試用的改進，全部是由活動支腿班的一線員工動手、動腦自主完成。
　　
　　在流水線生產(chǎn)現(xiàn)場，起重機支腿及下車小件工作中心主任顧永田面帶喜色：“流水作業(yè)使每根支腿的節(jié)拍生產(chǎn)時間縮短為30分鐘，活動支腿產(chǎn)能由原來的4臺提升至6臺?！庇浾咦⒁獾?，近20米長的流水線，從活動支腿的組對、翻轉(zhuǎn)到完成焊接進入機加工序，整個過程簡潔流暢，四個固定的工位上，工人正在有條不紊地作業(yè)，沒有存貨堆積。
　　
　　這與兩個多月前的生產(chǎn)已截然不同。據(jù)顧永田介紹，以前，起重機活動支腿在組對后，需用行車將其轉(zhuǎn)運至專門的焊接平臺進行焊接?！罢麄€生產(chǎn)過程經(jīng)常積壓大量在制品支腿庫存，還經(jīng)常出現(xiàn)停工等候現(xiàn)象，造成了大量時間的浪費。焊接平臺占用大部分空間，員工需長時間蹲著或站著作業(yè)，勞動強度大……” 顧永田細數(shù)改善前的問題點?！氨仨殰p少浪費，讓員工站著工作。”針對問題，班組確立了大致的改善方向。這也正是三一集團總裁唐修國的想法：讓生產(chǎn)流動起來。

　　方向確定，具體該如何實施？今年一月份開始，顧永田與活動支腿班班長彭梁以及該班組成員成立了“活動支腿焊接效率及質(zhì)量提升”QC小組?！耙跃嫠枷霝橹笇?，以QC活動的方式，全員參與問題的改善活動。”QC活動的記錄顯示，活動支腿班的改善歷時近2個月。小組決定，取消焊接平臺，建立支腿焊接流水線。

　　從流水線工藝的設(shè)置到各工裝的制作，班組成員經(jīng)常開現(xiàn)場會議，全員討論分析。遇到棘手問題，他們會就改進方案與研發(fā)工程師進行討論。在整個改進過程中，班組成員始終是發(fā)揮主觀能動性的主角。

　　如何讓活動支腿實現(xiàn)翻轉(zhuǎn)，是流水線改進的關(guān)鍵。這問題讓顧永田和彭梁幾個晚上沒睡好覺。“利用工藝所廢棄的車架固定工裝制作成翻轉(zhuǎn)工裝，并利用汽缸制作升降工裝。翻轉(zhuǎn)工裝實現(xiàn)支腿翻轉(zhuǎn)，升降工裝將支腿提升至員工可站立焊接的高度?！爆F(xiàn)場經(jīng)驗豐富的彭梁在冥思苦想中靈光一閃。這一轉(zhuǎn)、一升、一推的組合中，輕松實現(xiàn)活動支腿在流水線的流轉(zhuǎn)，并由原來的坐式或蹲式焊接實現(xiàn)立式焊接，降低了員工工作強度。

　　“焊接生產(chǎn)真的流動起來?！彼粌H實現(xiàn)了產(chǎn)能的提升，還使在制品存貨降低約15萬元。按工位專業(yè)化焊接，加強了互檢力度，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。焊接平臺的取消，節(jié)省費用約19萬元。而這一模式還可推廣運用至集團內(nèi)部類似支腿的焊接工作中。

　　　　　　　　　　　　　　　　　北京樁機：零目標現(xiàn)場管理

　　在制造變革的過程中，北京樁機認為精心組織生產(chǎn)并行以定置管理是搞好生產(chǎn)現(xiàn)場的當務(wù)之急。于是，樁機管理團隊重新核定生產(chǎn)現(xiàn)場崗位的定員定編，通過對生產(chǎn)工藝線的整體分配和生產(chǎn)負荷的系統(tǒng)測算，反復(fù)調(diào)整生產(chǎn)能力富余的工序，消除了瓶頸工序，平衡了工序間的生產(chǎn)能力。這樣，既實現(xiàn)了崗位結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，還達到了均衡生產(chǎn)，把人力消耗和人工成本降到最低點。一個安全、穩(wěn)定、有效的生產(chǎn)環(huán)境逐步形成，樁機產(chǎn)品的品質(zhì)也得到有力保障。為激勵員工持續(xù)改善，追求現(xiàn)場管理的完美，北京樁機還提出了“安全隱患、事故為零，現(xiàn)場不良行為為零，物料尋找時間為零，呆滯物料及積壓庫存為零”等現(xiàn)場管理的“八個零”目標。

　　面對當前客戶對產(chǎn)品工藝越來越高的要求，北京樁機制訂了一系列優(yōu)化生產(chǎn)的工藝方案，同時通過工裝的合理使用，不斷改進產(chǎn)品工藝。桅桿的焊接組對工裝，提高了組對的標準化與組對的精度，自制的翻轉(zhuǎn)變位機，減少了翻轉(zhuǎn)過程中的磕碰，使產(chǎn)品的外觀更加精致。

　　另外，北京樁機通過對2號廠房的布局調(diào)整，縮短了從機加到焊接工序間的搬運距離，減少了時間的浪費。動力頭裝配采用了環(huán)形線部裝，有效節(jié)約場地面積160平米，提高作業(yè)效率30%。


　　　　　　　　　　　　　　　　　昆山重機：機器人來了

　　2008年4月，三一集團一批焊接機器人落戶昆山重機中挖動臂班。動臂中心主任陳聰對焊接機器人的投入使用記憶猶新：“對于我們來說，這是機會，也是挑戰(zhàn)?！彼硎荆敃r大伙就下定了決心，一定要把機器人操作好，為團隊爭得榮譽。

　　機器人的到來著實讓班組興奮了一陣子，可是面對高科技，大家卻犯起難來，“沒人會操作，怎么辦？”公司領(lǐng)導迅速反應(yīng)，決定派人到廠家學習。武波、吳振勇、蘭健成為第一批具有操作焊接機器人技能的員工?，F(xiàn)在，蘭健已經(jīng)成長為一名班長，并將機器人的操作經(jīng)驗推廣到其它班組。
“有了機器人，我們實現(xiàn)了一人多機操作，大大降低了工作量?！卑嘟M成員紛紛表示焊接機器人大幅提高了班組工作效率，切身感受到了制造變革帶來的好處。

　　以精益思想為指導，以持續(xù)改善為手段的制造變革，為三一帶來了效率的提升和經(jīng)營業(yè)績的增長。在金融危機持續(xù)蔓延的逆境中，在人員、場地、設(shè)備基本不增加的情況下，泵送事業(yè)部、攪拌設(shè)備公司產(chǎn)品月產(chǎn)量均創(chuàng)歷史最高水平，起重機、湖氣產(chǎn)能實現(xiàn)翻番。三一集團制造商務(wù)系統(tǒng)1-8月份人均產(chǎn)值，較去年同期平均增長31%，其中起重機事業(yè)部人均產(chǎn)值增長超過90%，三一履帶起重機、旋挖鉆機、挖掘機等產(chǎn)品的銷售較去年同期增長顯著。