8月5日，意大利最具影響力的財經(jīng)報刊《24小時太陽報》以《意大利是中聯(lián)重科推行國際化戰(zhàn)略的試金石》為題，報道此次中聯(lián)重科收購事宜。其實，這個標(biāo)題的翻譯稍顯委婉，當(dāng)這篇報道第一時間放在詹純新面前時，標(biāo)題大意為《中聯(lián)重科征服世界》，這位中聯(lián)重科董事長說他被嚇了一跳，連連說“夸張、夸張”。
9月，中聯(lián)重科將與意大利投資基金Magenta完成交割，從而以3.755億歐元拿下意大利工程機(jī)械老牌名企CIFA公司，這樁始于今年初的跨國聯(lián)姻至此謝幕。
中聯(lián)重科在今年確實來勢洶洶。3月6日，中聯(lián)重科收購上海同岳汽車銷售有限公司所持70％新黃工股權(quán)及濰柴動力股份有限公司所持30%新黃工股權(quán)；4月3日，中聯(lián)重科與湖南省津市市人民政府、東風(fēng)汽車公司簽訂《關(guān)于湖南汽車車橋廠改制重組工作意向書》，收購重組湖南汽車車橋廠；7月29日，湖南省國資委原則上同意中聯(lián)重科收購華泰重工制造有限公司82%的股權(quán)。
然而這一切又與詹純新的不事張揚委實不夠般配。詹純新說，這是他的性格使然，一穩(wěn)重、二關(guān)懷，然而這種頗具人文色彩的姿態(tài)，在中聯(lián)重科5個月的四次并購中居然能起到?jīng)Q定性作用。
并購機(jī)會“這就是緣分”
“這個資源可能是等上100年都沒有的事情，全世界的工程機(jī)械制造商都來CIFA看，倒是搶得到搶不到的事情了。”
探尋中國工程機(jī)械行業(yè)的海外路線，肯定繞不開中聯(lián)重科。2001年11月，中聯(lián)重科斥資1000萬元人民幣，在英國收購由一家日資控股的百年老店——英國保路捷公司。這也是中聯(lián)重科制訂并購擴(kuò)張路線之后的第一次收購。
第一次并購就將觸角伸向海外，如今，又主導(dǎo)了迄今為止工程機(jī)械行業(yè)最大的跨國并購，詹純新對于海外市場看重可見一斑。問及原因時，詹純新說早在1997年他就撰文宣揚：“面對即將到來的WTO，靜候應(yīng)對太被動了，理應(yīng)主動出擊，實現(xiàn)中聯(lián)公司在資本、市場、技術(shù)與國際的全面融合?！?nbsp;
詹純新酷愛學(xué)習(xí)和嘗試，他講起在西北工業(yè)大學(xué)讀書的經(jīng)歷時，這樣描述：“我做學(xué)生是做得最好的，老師講的上課前我就都會了，但在課堂上我還認(rèn)真聽老師講。我就想看看，如果我去講，會和老師有什么不同?！?nbsp;
大概也是懷著這樣一個心態(tài)，回憶起2001年那次并不太成功的收購時，詹純新如是說；“這是我們的一次測試，對我們一個最大的好處，就是我們做跨國企業(yè)時究竟要得到什么，應(yīng)該怎樣去并購，這是一個很直接，很有感觸的東西?！?nbsp;
于是，今年中聯(lián)重科再次在跨國并購中掀起波瀾，并購對象CIFA在全球混凝土機(jī)械行業(yè)排名第三。反觀中聯(lián)重科的情況，其主導(dǎo)產(chǎn)品是混凝土機(jī)械、汽車起重機(jī)兩大產(chǎn)品，這兩大產(chǎn)品各自貢獻(xiàn)公司銷售收入40％左右，而中聯(lián)重科的混凝土機(jī)械全球排名第五。
如果有人對這組數(shù)字不敏感，那么詹純新的解釋就足夠說明白了：“海外并購風(fēng)險是很大的，我只有在國內(nèi)把這個產(chǎn)業(yè)做熟了，做到任何細(xì)微的東西出現(xiàn)問題我都知道的情況下，才會去做海外并購，才能控制海外并購的風(fēng)險?！?nbsp;
在不動搖的海外戰(zhàn)略前提下，中聯(lián)重科曾經(jīng)認(rèn)真篩選了國際市場上值得并購的企業(yè)，并一一分析可行性，例如德國的BAUMA公司、日本的Tadano公司，最終得出一個結(jié)論：在中聯(lián)重科最有把握的混凝土機(jī)械和汽車起重機(jī)兩個行業(yè)里，真正值得并購的企業(yè)只有六七家，而這幾家企業(yè)里有的是絕對不會賣的，有的是“買了以后搞不定”的。
“恰好是這個時候，CIFA就出現(xiàn)了，這就是緣分?！弊苑Q每年要看很多企業(yè)的詹純新對這個機(jī)會很欣喜。這是中聯(lián)重科在這個并購對象面前的普遍心態(tài)：“像CIFA這個企業(yè)，不是說想要不想要，這個資源可能是等上100年都沒有的事情，全世界的工程機(jī)械制造商都來CIFA看，倒是搶得到搶不到的事情了。”
不過，盡管中聯(lián)重科在協(xié)議簽署之時如此激動，關(guān)于“收購價格太高”的聲音還是傳了出來，開口者包括在CIFA的第一輪投標(biāo)中報出高于中聯(lián)報價數(shù)倍的三一重工，技術(shù)出身的詹純新在回答這一問題時舉了一個簡單的例子：“我不管現(xiàn)在怎么評價這個交易，講一個很簡單的東西：CIFA造的47米泵車，起碼比我們中國企業(yè)造的輕兩噸。最直接的效果是什么？把原材料節(jié)約了、負(fù)載減輕了。但是要在中國實現(xiàn)輕兩噸，幾年之內(nèi)是不可能的?！?nbsp;
中聯(lián)重科的很多員工都說詹純新今年運氣不錯，內(nèi)容都如中聯(lián)重科品牌管理中心主任劉小平所言：“他在這一段時間有這么多機(jī)會，都是一種運氣?！比欢?，再說下去，很多人都對詹純新流露出崇拜之情，中聯(lián)重科董事長助理周勝瑜描述詹純新時說了如下話語：“你可以發(fā)現(xiàn)他的一個特點，很多事情他都已經(jīng)整得很清楚了，他在創(chuàng)作條件，然后尋找條件，再把這個戰(zhàn)略一點一點地實施出來。”
周勝瑜所說的戰(zhàn)略就是中聯(lián)重科以并購實現(xiàn)擴(kuò)張的路線，這一戰(zhàn)略已經(jīng)出臺了10年，被稱之為“核裂變”發(fā)展戰(zhàn)略，集中爆發(fā)于3月到7月間的并購都和此相關(guān)，但在解釋這一連串并購時，詹純新還是先給自己的所作所為冠了個“穩(wěn)重”的頭銜。
“隨著我的產(chǎn)業(yè)做大了以后，我需要另外一個個產(chǎn)業(yè)了，因為這一部分，也是屬于我的一個商業(yè)鏈，有并購機(jī)會了當(dāng)然就水到渠成了?！边@是中聯(lián)重科肯并購新黃工、湖南車橋、華泰重工的原因?！扒疤崾俏野l(fā)展到一定規(guī)模了，很多年之前我去做，那不是找死嗎？”
順利來到8月之后，詹純新經(jīng)常跟部下如此感慨：“現(xiàn)在我每想要做一件事情的時候，好多人都愿意來幫我做了?！本拖裾布冃孪蛴浾呓忉屪约翰⒎恰疤焐①徔瘛睍r所說：“國家在給你排隊，說有幾家企業(yè)想讓你去考察，這說明什么？”
對每一個躊躇滿志并購擴(kuò)張的企業(yè)家來說，詹純新的境遇都是可遇而不可求的，讓人忍不住探究他的并購之路為何如此順暢。
并購成敗“需要稟賦”
“三一重工出的價格比中聯(lián)重科高得多，但還是我們做成了。這不是價格問題，是一種寬容，一種大氣?！?nbsp;
中聯(lián)重科收購CIFA的意大利之旅并不那么順暢，進(jìn)入第二輪招標(biāo)之后就剩下了中聯(lián)重科和三一重工兩個競爭者，這是為期一天的“面試”，第一部分是介紹企業(yè)，第二部分是講自己的打算。三一重工被安排在上午，中聯(lián)重科則是下午，“面試”之前，中聯(lián)重科處于明顯的劣勢，因為出價遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對方。然而，在原CIFA管理團(tuán)隊背靠背表決之后，無一例外的選擇了中聯(lián)重科。
“原CIFA管理團(tuán)隊這些人都是要在上流社會混的，如果把這個企業(yè)賣出去以后，盡管賣個好價錢，但以后這個企業(yè)OVER了，就再也沒有人敢要他的投資了。在這個過程中間，你這個企業(yè)本身就有整合稟賦能力，能夠把這個企業(yè)做得更好。”周勝瑜解釋中聯(lián)重科勝出的原因，并提及他在米蘭城和三一重工董秘趙想章開的一個玩笑：
“三一沒有并購的天賦，你們在國內(nèi)都沒有并購，盡管我們走到哪里，你們跟到哪里。就拿CIFA來講，三一重工出的價格比中聯(lián)重科高得多，你們做通了CIFA內(nèi)部股東的工作，甚至是70%股東的工作，但還是我們做成了。這不是價格問題，是一種寬容，一種大氣?！?nbsp;
“并購需要稟賦?！边@是詹純新的話，讓他描述并購時自己的心理時，詹純新講了這個故事：今年7月29日，中聯(lián)重科收購了華泰重工82%的股權(quán)，此次收購也經(jīng)歷了很多波折，在中聯(lián)重科介入之前，華泰重工已經(jīng)在和一家外資洽談收購，其董事長呂瑞翔沒有選擇一墻之隔的中聯(lián)重科的原因是“太慢了”，因為受限于上市公司流程，但當(dāng)他被問及想不想賣給中聯(lián)重科時，呂瑞翔脫口而出“做夢都想跟著詹總干”。詹純新因此去華泰重工考察時，這個企業(yè)從1月到6月已經(jīng)虧損了900萬，他發(fā)現(xiàn)每個工人都瞪著一雙渴望的眼睛看著他，“那種眼神，讓人受不了”。
詹純新這種心境是受家庭熏陶，其父詹順初是原湖南省高級人民法院院長，他在并購中所給予并購對象的“關(guān)懷”大概因此而來，而這些都是影響并購進(jìn)行的因素。
當(dāng)然，呂瑞翔脫口而出想跟著詹純新干的原因并不完全是自己的職工有了著落，中聯(lián)重科對于自己行業(yè)的挖掘也是吸引人的原因之一：“我們手上曾經(jīng)有幾千畝的土地，但是我們把它放棄了，我們不做房地產(chǎn)，我們也不炒股，這是我們一直堅持的東西，從來不去做自己不是很熟悉的事情。”
而這一點就對新黃工的收購產(chǎn)生了決定性影響，當(dāng)時競爭對手已經(jīng)做通了新黃工一個股東的工作，上海同岳汽車銷售有限公司在頂不住壓力的情況下，找到新黃工董事長何新民團(tuán)隊表態(tài)，最后何新民寫了保證書：上海同岳汽車銷售有限公司如果要出售手中新黃工股份，只能賣給中聯(lián)重科。
并購之后“強(qiáng)勢傳播”
詹純新的管理文化雖然柔和，但其傳播卻很強(qiáng)勢，而且他總是迫不及待地把自己的思路傳達(dá)給別人。
CIFA對詹純新有很多誘惑，除了比國內(nèi)產(chǎn)品輕兩噸的47米泵車，還有CIFA的生產(chǎn)模式：我們做了一個比較，把企業(yè)放在一起，在相同投入的情況下，CIFA人均勞動生產(chǎn)力起碼是我們的16倍。
也有詹純新實現(xiàn)他“關(guān)懷”的榜樣：國內(nèi)的工人下班以后都是很疲乏的，但是你到CIFA去看看，他們的工位不大，在面前貼一張很漂亮的足球?qū)氊愓掌?，旁邊放一個小半導(dǎo)體收音機(jī)，很悠閑地聽著歌，下班以后，工服一換，喝酒去，大家都很開心。
詹純新把這些差異都概括為管理水平有高下，“兩者之間有距離，這個距離怎么去解決？那就只有把兩者放在一起，長期互相之間影響、學(xué)習(xí)，只有這樣，才能真正把管理水平的能力學(xué)過來?！?nbsp;
在CIFA面前，中聯(lián)重科所定義的融合更多的是一個學(xué)習(xí)的過程，現(xiàn)在進(jìn)展順利，6月底，CIFA團(tuán)隊已經(jīng)到中聯(lián)重科考察過，按照詹純新的說法，相互之間已經(jīng)搭建了很多很好的、合理的東西。一旦交割，就可以有一個全新的開始。
這是詹純新的專長，在國內(nèi)并購中已經(jīng)有數(shù)次例證，如劉小平所講，詹純新帶隊伍有自己的特點：我現(xiàn)在從這里到另一個地方，愿意跟我走的人就來，但我們不是坐車、而是走路，不愿意走的就離開、我也不強(qiáng)迫你跟我走。
其實，詹純新的管理文化雖然柔和，但其傳播卻很強(qiáng)勢，而且他總是迫不及待地把自己的思路傳達(dá)給別人，例如一位中聯(lián)重科員工講述的，幾年前，中聯(lián)重科還是800來人的時候，詹純新總結(jié)了一下中聯(lián)重科的管理理念，并提出一個比較拗口的口號“對對中聯(lián)負(fù)責(zé)任的員工負(fù)責(zé)任”，為了傳達(dá)這個觀念，在一個可容納300人左右的禮堂里，他把全廠員工分三撥，輪流講演，每次三個多小時。
在中聯(lián)重科的幾次國內(nèi)并購中，這一做法收到了良好效果，最典型的是浦沅一例。
中聯(lián)重科所創(chuàng)造的這次國內(nèi)機(jī)械行業(yè)最大規(guī)模并購當(dāng)初差點兒胎死腹中，詹純新說：“開始時，總認(rèn)為是我并購你，你要聽我的，只想要浦沅最精華的部分，結(jié)果沒有談成。第二年，我想，并購的目的是大家一起做事，于是拿出了另一個方案?！?nbsp;
結(jié)果，中聯(lián)提出以浦沅在長沙的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)為主，成立一個單獨的股份有限公司，由中聯(lián)重科出資收購使之成為全資子公司，浦沅其余資產(chǎn)全部打包進(jìn)入集團(tuán)公司。在以這種并購姿態(tài)獲得了浦沅的認(rèn)同之后，詹純新開始在浦沅推行自己的管理文化。
“在并購后，我們和浦沅的領(lǐng)導(dǎo)班子見面，向他們提出了五個不變”。其中的兩個不變是不搞裁員分流，不換領(lǐng)導(dǎo)班子，曾有人在總結(jié)詹純新的并購史時，將其成為有違常理的兩手怪招，而這不過是詹純新的正常表達(dá)。
9月，中聯(lián)重科將與意大利投資基金Magenta完成交割，從而以3.755億歐元拿下意大利工程機(jī)械老牌名企CIFA公司，這樁始于今年初的跨國聯(lián)姻至此謝幕。
中聯(lián)重科在今年確實來勢洶洶。3月6日，中聯(lián)重科收購上海同岳汽車銷售有限公司所持70％新黃工股權(quán)及濰柴動力股份有限公司所持30%新黃工股權(quán)；4月3日，中聯(lián)重科與湖南省津市市人民政府、東風(fēng)汽車公司簽訂《關(guān)于湖南汽車車橋廠改制重組工作意向書》，收購重組湖南汽車車橋廠；7月29日，湖南省國資委原則上同意中聯(lián)重科收購華泰重工制造有限公司82%的股權(quán)。
然而這一切又與詹純新的不事張揚委實不夠般配。詹純新說，這是他的性格使然，一穩(wěn)重、二關(guān)懷，然而這種頗具人文色彩的姿態(tài)，在中聯(lián)重科5個月的四次并購中居然能起到?jīng)Q定性作用。
并購機(jī)會“這就是緣分”
“這個資源可能是等上100年都沒有的事情，全世界的工程機(jī)械制造商都來CIFA看，倒是搶得到搶不到的事情了。”
探尋中國工程機(jī)械行業(yè)的海外路線，肯定繞不開中聯(lián)重科。2001年11月，中聯(lián)重科斥資1000萬元人民幣，在英國收購由一家日資控股的百年老店——英國保路捷公司。這也是中聯(lián)重科制訂并購擴(kuò)張路線之后的第一次收購。
第一次并購就將觸角伸向海外，如今，又主導(dǎo)了迄今為止工程機(jī)械行業(yè)最大的跨國并購，詹純新對于海外市場看重可見一斑。問及原因時，詹純新說早在1997年他就撰文宣揚：“面對即將到來的WTO，靜候應(yīng)對太被動了，理應(yīng)主動出擊，實現(xiàn)中聯(lián)公司在資本、市場、技術(shù)與國際的全面融合?！?nbsp;
詹純新酷愛學(xué)習(xí)和嘗試，他講起在西北工業(yè)大學(xué)讀書的經(jīng)歷時，這樣描述：“我做學(xué)生是做得最好的，老師講的上課前我就都會了，但在課堂上我還認(rèn)真聽老師講。我就想看看，如果我去講，會和老師有什么不同?！?nbsp;
大概也是懷著這樣一個心態(tài)，回憶起2001年那次并不太成功的收購時，詹純新如是說；“這是我們的一次測試，對我們一個最大的好處，就是我們做跨國企業(yè)時究竟要得到什么，應(yīng)該怎樣去并購，這是一個很直接，很有感觸的東西?！?nbsp;
于是，今年中聯(lián)重科再次在跨國并購中掀起波瀾，并購對象CIFA在全球混凝土機(jī)械行業(yè)排名第三。反觀中聯(lián)重科的情況，其主導(dǎo)產(chǎn)品是混凝土機(jī)械、汽車起重機(jī)兩大產(chǎn)品，這兩大產(chǎn)品各自貢獻(xiàn)公司銷售收入40％左右，而中聯(lián)重科的混凝土機(jī)械全球排名第五。
如果有人對這組數(shù)字不敏感，那么詹純新的解釋就足夠說明白了：“海外并購風(fēng)險是很大的，我只有在國內(nèi)把這個產(chǎn)業(yè)做熟了，做到任何細(xì)微的東西出現(xiàn)問題我都知道的情況下，才會去做海外并購，才能控制海外并購的風(fēng)險?！?nbsp;
在不動搖的海外戰(zhàn)略前提下，中聯(lián)重科曾經(jīng)認(rèn)真篩選了國際市場上值得并購的企業(yè)，并一一分析可行性，例如德國的BAUMA公司、日本的Tadano公司，最終得出一個結(jié)論：在中聯(lián)重科最有把握的混凝土機(jī)械和汽車起重機(jī)兩個行業(yè)里，真正值得并購的企業(yè)只有六七家，而這幾家企業(yè)里有的是絕對不會賣的，有的是“買了以后搞不定”的。
“恰好是這個時候，CIFA就出現(xiàn)了，這就是緣分?！弊苑Q每年要看很多企業(yè)的詹純新對這個機(jī)會很欣喜。這是中聯(lián)重科在這個并購對象面前的普遍心態(tài)：“像CIFA這個企業(yè)，不是說想要不想要，這個資源可能是等上100年都沒有的事情，全世界的工程機(jī)械制造商都來CIFA看，倒是搶得到搶不到的事情了。”
不過，盡管中聯(lián)重科在協(xié)議簽署之時如此激動，關(guān)于“收購價格太高”的聲音還是傳了出來，開口者包括在CIFA的第一輪投標(biāo)中報出高于中聯(lián)報價數(shù)倍的三一重工，技術(shù)出身的詹純新在回答這一問題時舉了一個簡單的例子：“我不管現(xiàn)在怎么評價這個交易，講一個很簡單的東西：CIFA造的47米泵車，起碼比我們中國企業(yè)造的輕兩噸。最直接的效果是什么？把原材料節(jié)約了、負(fù)載減輕了。但是要在中國實現(xiàn)輕兩噸，幾年之內(nèi)是不可能的?！?nbsp;
中聯(lián)重科的很多員工都說詹純新今年運氣不錯，內(nèi)容都如中聯(lián)重科品牌管理中心主任劉小平所言：“他在這一段時間有這么多機(jī)會，都是一種運氣?！比欢?，再說下去，很多人都對詹純新流露出崇拜之情，中聯(lián)重科董事長助理周勝瑜描述詹純新時說了如下話語：“你可以發(fā)現(xiàn)他的一個特點，很多事情他都已經(jīng)整得很清楚了，他在創(chuàng)作條件，然后尋找條件，再把這個戰(zhàn)略一點一點地實施出來。”
周勝瑜所說的戰(zhàn)略就是中聯(lián)重科以并購實現(xiàn)擴(kuò)張的路線，這一戰(zhàn)略已經(jīng)出臺了10年，被稱之為“核裂變”發(fā)展戰(zhàn)略，集中爆發(fā)于3月到7月間的并購都和此相關(guān)，但在解釋這一連串并購時，詹純新還是先給自己的所作所為冠了個“穩(wěn)重”的頭銜。
“隨著我的產(chǎn)業(yè)做大了以后，我需要另外一個個產(chǎn)業(yè)了，因為這一部分，也是屬于我的一個商業(yè)鏈，有并購機(jī)會了當(dāng)然就水到渠成了?！边@是中聯(lián)重科肯并購新黃工、湖南車橋、華泰重工的原因?！扒疤崾俏野l(fā)展到一定規(guī)模了，很多年之前我去做，那不是找死嗎？”
順利來到8月之后，詹純新經(jīng)常跟部下如此感慨：“現(xiàn)在我每想要做一件事情的時候，好多人都愿意來幫我做了?！本拖裾布冃孪蛴浾呓忉屪约翰⒎恰疤焐①徔瘛睍r所說：“國家在給你排隊，說有幾家企業(yè)想讓你去考察，這說明什么？”
對每一個躊躇滿志并購擴(kuò)張的企業(yè)家來說，詹純新的境遇都是可遇而不可求的，讓人忍不住探究他的并購之路為何如此順暢。
并購成敗“需要稟賦”
“三一重工出的價格比中聯(lián)重科高得多，但還是我們做成了。這不是價格問題，是一種寬容，一種大氣?！?nbsp;
中聯(lián)重科收購CIFA的意大利之旅并不那么順暢，進(jìn)入第二輪招標(biāo)之后就剩下了中聯(lián)重科和三一重工兩個競爭者，這是為期一天的“面試”，第一部分是介紹企業(yè)，第二部分是講自己的打算。三一重工被安排在上午，中聯(lián)重科則是下午，“面試”之前，中聯(lián)重科處于明顯的劣勢，因為出價遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對方。然而，在原CIFA管理團(tuán)隊背靠背表決之后，無一例外的選擇了中聯(lián)重科。
“原CIFA管理團(tuán)隊這些人都是要在上流社會混的，如果把這個企業(yè)賣出去以后，盡管賣個好價錢，但以后這個企業(yè)OVER了，就再也沒有人敢要他的投資了。在這個過程中間，你這個企業(yè)本身就有整合稟賦能力，能夠把這個企業(yè)做得更好。”周勝瑜解釋中聯(lián)重科勝出的原因，并提及他在米蘭城和三一重工董秘趙想章開的一個玩笑：
“三一沒有并購的天賦，你們在國內(nèi)都沒有并購，盡管我們走到哪里，你們跟到哪里。就拿CIFA來講，三一重工出的價格比中聯(lián)重科高得多，你們做通了CIFA內(nèi)部股東的工作，甚至是70%股東的工作，但還是我們做成了。這不是價格問題，是一種寬容，一種大氣?！?nbsp;
“并購需要稟賦?！边@是詹純新的話，讓他描述并購時自己的心理時，詹純新講了這個故事：今年7月29日，中聯(lián)重科收購了華泰重工82%的股權(quán)，此次收購也經(jīng)歷了很多波折，在中聯(lián)重科介入之前，華泰重工已經(jīng)在和一家外資洽談收購，其董事長呂瑞翔沒有選擇一墻之隔的中聯(lián)重科的原因是“太慢了”，因為受限于上市公司流程，但當(dāng)他被問及想不想賣給中聯(lián)重科時，呂瑞翔脫口而出“做夢都想跟著詹總干”。詹純新因此去華泰重工考察時，這個企業(yè)從1月到6月已經(jīng)虧損了900萬，他發(fā)現(xiàn)每個工人都瞪著一雙渴望的眼睛看著他，“那種眼神，讓人受不了”。
詹純新這種心境是受家庭熏陶，其父詹順初是原湖南省高級人民法院院長，他在并購中所給予并購對象的“關(guān)懷”大概因此而來，而這些都是影響并購進(jìn)行的因素。
當(dāng)然，呂瑞翔脫口而出想跟著詹純新干的原因并不完全是自己的職工有了著落，中聯(lián)重科對于自己行業(yè)的挖掘也是吸引人的原因之一：“我們手上曾經(jīng)有幾千畝的土地，但是我們把它放棄了，我們不做房地產(chǎn)，我們也不炒股，這是我們一直堅持的東西，從來不去做自己不是很熟悉的事情。”
而這一點就對新黃工的收購產(chǎn)生了決定性影響，當(dāng)時競爭對手已經(jīng)做通了新黃工一個股東的工作，上海同岳汽車銷售有限公司在頂不住壓力的情況下，找到新黃工董事長何新民團(tuán)隊表態(tài)，最后何新民寫了保證書：上海同岳汽車銷售有限公司如果要出售手中新黃工股份，只能賣給中聯(lián)重科。
并購之后“強(qiáng)勢傳播”
詹純新的管理文化雖然柔和，但其傳播卻很強(qiáng)勢，而且他總是迫不及待地把自己的思路傳達(dá)給別人。
CIFA對詹純新有很多誘惑，除了比國內(nèi)產(chǎn)品輕兩噸的47米泵車，還有CIFA的生產(chǎn)模式：我們做了一個比較，把企業(yè)放在一起，在相同投入的情況下，CIFA人均勞動生產(chǎn)力起碼是我們的16倍。
也有詹純新實現(xiàn)他“關(guān)懷”的榜樣：國內(nèi)的工人下班以后都是很疲乏的，但是你到CIFA去看看，他們的工位不大，在面前貼一張很漂亮的足球?qū)氊愓掌?，旁邊放一個小半導(dǎo)體收音機(jī)，很悠閑地聽著歌，下班以后，工服一換，喝酒去，大家都很開心。
詹純新把這些差異都概括為管理水平有高下，“兩者之間有距離，這個距離怎么去解決？那就只有把兩者放在一起，長期互相之間影響、學(xué)習(xí)，只有這樣，才能真正把管理水平的能力學(xué)過來?！?nbsp;
在CIFA面前，中聯(lián)重科所定義的融合更多的是一個學(xué)習(xí)的過程，現(xiàn)在進(jìn)展順利，6月底，CIFA團(tuán)隊已經(jīng)到中聯(lián)重科考察過，按照詹純新的說法，相互之間已經(jīng)搭建了很多很好的、合理的東西。一旦交割，就可以有一個全新的開始。
這是詹純新的專長，在國內(nèi)并購中已經(jīng)有數(shù)次例證，如劉小平所講，詹純新帶隊伍有自己的特點：我現(xiàn)在從這里到另一個地方，愿意跟我走的人就來，但我們不是坐車、而是走路，不愿意走的就離開、我也不強(qiáng)迫你跟我走。
其實，詹純新的管理文化雖然柔和，但其傳播卻很強(qiáng)勢，而且他總是迫不及待地把自己的思路傳達(dá)給別人，例如一位中聯(lián)重科員工講述的，幾年前，中聯(lián)重科還是800來人的時候，詹純新總結(jié)了一下中聯(lián)重科的管理理念，并提出一個比較拗口的口號“對對中聯(lián)負(fù)責(zé)任的員工負(fù)責(zé)任”，為了傳達(dá)這個觀念，在一個可容納300人左右的禮堂里，他把全廠員工分三撥，輪流講演，每次三個多小時。
在中聯(lián)重科的幾次國內(nèi)并購中，這一做法收到了良好效果，最典型的是浦沅一例。
中聯(lián)重科所創(chuàng)造的這次國內(nèi)機(jī)械行業(yè)最大規(guī)模并購當(dāng)初差點兒胎死腹中，詹純新說：“開始時，總認(rèn)為是我并購你，你要聽我的，只想要浦沅最精華的部分，結(jié)果沒有談成。第二年，我想，并購的目的是大家一起做事，于是拿出了另一個方案?！?nbsp;
結(jié)果，中聯(lián)提出以浦沅在長沙的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)為主，成立一個單獨的股份有限公司，由中聯(lián)重科出資收購使之成為全資子公司，浦沅其余資產(chǎn)全部打包進(jìn)入集團(tuán)公司。在以這種并購姿態(tài)獲得了浦沅的認(rèn)同之后，詹純新開始在浦沅推行自己的管理文化。
“在并購后，我們和浦沅的領(lǐng)導(dǎo)班子見面，向他們提出了五個不變”。其中的兩個不變是不搞裁員分流，不換領(lǐng)導(dǎo)班子，曾有人在總結(jié)詹純新的并購史時，將其成為有違常理的兩手怪招，而這不過是詹純新的正常表達(dá)。
