自愿鎖定兩年，承諾不低價(jià)減持三一重工股票！"和以往一樣，首家股份全流通的三一重工控股股東三一集團(tuán)有限公司（下稱三一集團(tuán)）6月17日的對(duì)外亮相，充滿了同樣的自信和負(fù)責(zé)。
對(duì)于這樣的承諾，接受專訪的三一集團(tuán)副總裁何真臨用一句話進(jìn)行了概括："我們沒(méi)有任何理由減持！"
三一集團(tuán)副總裁何真臨
何說(shuō)此話顯然是底氣十足的。2007年，三一集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入135億元，由于主營(yíng)產(chǎn)品利潤(rùn)率很高，同時(shí)企業(yè)二級(jí)資本市場(chǎng)投資獲利22億元，三一集團(tuán)的利潤(rùn)達(dá)到40.2億元。在2007年的年報(bào)中，三一集團(tuán)宣布將在2008年8月底前全部退出二級(jí)資本市場(chǎng)，專注于主業(yè)的發(fā)展。2008年一季度，盡管來(lái)自二級(jí)資本市場(chǎng)的贏利支撐少了，但其營(yíng)業(yè)收入同樣達(dá)到了26.64億元，較上年同期增長(zhǎng)98.70%，凈利潤(rùn)達(dá)3億多元。何甚至預(yù)期，2008年三一集團(tuán)的銷售收入將突破230～250億元。
每年以50%的高速度增長(zhǎng)，遠(yuǎn)高于同行、市場(chǎng)排名第一的贏利能力，三一集團(tuán)仿佛裝備制造領(lǐng)域的寵兒。盡管中國(guó)的裝備制造領(lǐng)域不乏實(shí)力強(qiáng)勁的外企逐鹿者，也不乏根深葉"茂"的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者，盡管1995年三一集團(tuán)的第一臺(tái)混凝土拖泵才下線，但三一集團(tuán)只用了十幾年的時(shí)間，就贏得了屬于自己的天空，并且，在這方天地里，三一集團(tuán)幾乎是游刃有余的。
其實(shí)，每一個(gè)深入三一集團(tuán)采訪的人，都會(huì)為中國(guó)擁有這樣的裝備制造企業(yè)而感到驕傲：
未來(lái)，三一集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品將鎖定五大領(lǐng)域。目前，在混凝土泵送領(lǐng)域，三一集團(tuán)制造了66米的世界第一長(zhǎng)臂漿和能把混凝土送上492米高上海金融大廈的拖泵，2006年銷售1500臺(tái)，市場(chǎng)占有率50%以上；在旋挖鉆機(jī)領(lǐng)域，三一集團(tuán)只用了三四年的時(shí)間，市場(chǎng)占有率就達(dá)到了30%，年銷售額突破10億元，利潤(rùn)近2億元；在履帶起重機(jī)領(lǐng)域，三一集團(tuán)首創(chuàng)了400噸履帶起重機(jī)，目前900噸的履帶起重機(jī)也即將下線；在煤炭機(jī)械領(lǐng)域，三一集團(tuán)也取得了自豪的成績(jī)，由于煤炭機(jī)械的安全性要求，這一領(lǐng)域過(guò)去是國(guó)有企業(yè)一統(tǒng)天下，三一集團(tuán)用了兩年半的時(shí)間，2007年銷售收入達(dá)到了11億元，利潤(rùn)2.1億元，創(chuàng)造了一個(gè)行業(yè)奇跡。"將來(lái)，三一集團(tuán)的風(fēng)能機(jī)械將很快崛起于上海"，何真臨自豪地發(fā)布了這個(gè)令人振奮的消息。
戰(zhàn)略布局上，三一集團(tuán)已經(jīng)在上海、北京、沈陽(yáng)、昆山、長(zhǎng)沙建立了五大產(chǎn)業(yè)園，并在北京等六地建立了六家研究院，在全國(guó)設(shè)立了28個(gè)分公司、180個(gè)辦事處、100多個(gè)營(yíng)銷及服務(wù)機(jī)構(gòu)，還擁有12個(gè)海外子公司，業(yè)務(wù)覆蓋達(dá)140多個(gè)國(guó)家，產(chǎn)品出口到90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。同時(shí)，三一集團(tuán)已在印度、美國(guó)相繼投資建設(shè)工程機(jī)械研發(fā)制造基地，下一步還將在德國(guó)等國(guó)投資建廠。
技術(shù)方面，何真臨告訴《裝備制造》記者，三一集團(tuán)現(xiàn)在已經(jīng)貯備了2800人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，三一集團(tuán)現(xiàn)在的技術(shù)力量不是夠不夠用的問(wèn)題，而是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了三一集團(tuán)現(xiàn)階段的需求。
其實(shí)，三一集團(tuán)可以總結(jié)的特點(diǎn)還很多。比如，盡管在裝備制造業(yè)領(lǐng)域發(fā)展，但三一集團(tuán)的董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根"一向十分低調(diào)"。又如，對(duì)于創(chuàng)新、對(duì)于并購(gòu)甚至對(duì)于裝備制造業(yè)的發(fā)展等等，三一集團(tuán)都有自己的想法和思路。
一句話，在湖湘文化氛圍里成長(zhǎng)壯大的三一集團(tuán)，是一家性格鮮明、特點(diǎn)凸顯的裝備制造企業(yè)。正因?yàn)槿绱耍瑯I(yè)界對(duì)這家企業(yè)的看法也褒貶不一。有人對(duì)它痛愛(ài)有加，也有人對(duì)它莫衷一是。
然而，不管你怎么看它，不管你怎么對(duì)它，三一集團(tuán)，這家湖南最大的民營(yíng)裝備制造企業(yè)已鎖定了新的目標(biāo)：2012年，三一集團(tuán)將實(shí)現(xiàn)1000億元的銷售收入。
而在談到三一集團(tuán)成功的時(shí)候，何的話頗耐人尋味。他認(rèn)為，三一集團(tuán)的成功，是模式和思維的勝利！
記者：易小剛副總裁1995年離開(kāi)北京加盟三一集團(tuán)，從那時(shí)候起，三一集團(tuán)的技術(shù)終于有了領(lǐng)頭人。請(qǐng)問(wèn)，您如何看待技術(shù)在三一集團(tuán)發(fā)展壯大過(guò)程中所起的作用，三一集團(tuán)是依靠技術(shù)立身的嗎？
何真臨：三一集團(tuán)的成功，不是一個(gè)項(xiàng)目的成功，而是一種綜合的成功，我們每年以50%的速度發(fā)展，源于什么？源于思維模式的創(chuàng)新！
就我對(duì)三一集團(tuán)的詮釋：一是戰(zhàn)略制勝，二是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，三是文化支撐。這三個(gè)方面，是系統(tǒng)的相互關(guān)聯(lián)的密不可分的。
對(duì)三一集團(tuán)而言，戰(zhàn)略解決了產(chǎn)業(yè)方向問(wèn)題。戰(zhàn)略大師波特說(shuō)，產(chǎn)業(yè)不對(duì)，一切白費(fèi)。三一集團(tuán)這些年能夠高速增長(zhǎng)，而且未來(lái)還將有非常大的發(fā)展前景和空間，得益于產(chǎn)業(yè)選擇。產(chǎn)業(yè)選擇好之后要找到產(chǎn)業(yè)突破口，就依靠創(chuàng)新。三一集團(tuán)堅(jiān)持不懈地自主創(chuàng)新，突破了發(fā)展過(guò)程中的各種難題。從三一集團(tuán)起步到站穩(wěn)腳跟到大步流星，都是依靠創(chuàng)新。創(chuàng)新是三一的第一驅(qū)動(dòng)力。文化是解決力量源的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)的凝聚力從何而來(lái)，如何整合社會(huì)資源，這依靠文化。三一集團(tuán)的成功，某種意義上是三者有機(jī)的結(jié)合。
技術(shù)創(chuàng)新是三一集團(tuán)的一把尖刀，技術(shù)創(chuàng)新是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是創(chuàng)新的全部。一個(gè)企業(yè)不像科研單位，更重要的是通過(guò)創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的提升，實(shí)現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。單純的技術(shù)創(chuàng)新容易墜入技術(shù)決定一切的陷阱。技術(shù)很重要，是基礎(chǔ)，但是要把技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化成價(jià)值鏈的提升，必須有其它的創(chuàng)新來(lái)配合，比如管理的創(chuàng)新，服務(wù)的創(chuàng)新，文化的創(chuàng)新。
記者：您對(duì)創(chuàng)新的理解非常深入。那么，你認(rèn)為三一集團(tuán)的創(chuàng)新體系和國(guó)內(nèi)外同類企業(yè)相比，最大的特點(diǎn)是什么？
何真臨：最大的特點(diǎn)是自主創(chuàng)新，自主創(chuàng)新指向集成創(chuàng)新。中國(guó)工業(yè)發(fā)展有三種不同路徑，一種是拼價(jià)格，低成本戰(zhàn)略，用價(jià)格攻城略地，以家電行業(yè)為代表，最后的結(jié)果占領(lǐng)了大片的市場(chǎng)，所得甚少，甚至難以為繼。按向總（文波）的話說(shuō)，是沙漠化了。沙漠是很貧瘠的。
第二種途徑，是以汽車業(yè)為代表，通過(guò)引進(jìn)-合資-聯(lián)合生產(chǎn)，無(wú)可置疑地促進(jìn)了中國(guó)汽車業(yè)的高速發(fā)展，但放眼望去，民族品牌寥寥無(wú)幾。
裝備制造行業(yè)走出了一條有別于前兩種道路的獨(dú)特的道路，這種自主創(chuàng)新帶來(lái)的是民族品牌的崛起，三一集團(tuán)走的就是這樣一條以集成創(chuàng)新為主的自主創(chuàng)新路。
裝備制造領(lǐng)域?yàn)槭裁串愜娡黄?，關(guān)鍵是它選擇了符合中國(guó)人特點(diǎn)的創(chuàng)新模式。中國(guó)完全從原始創(chuàng)新搞起，自力更生，很難突破。三一集團(tuán)整合了現(xiàn)有的各種優(yōu)勢(shì)資源，我們用斯洛（SILUTE）的液壓件，用道依茨的發(fā)動(dòng)機(jī)，用奔馳、沃爾沃和五十鈴的重卡，加上我們的核心技術(shù)，整合成了今天的三一品牌。世界是開(kāi)放的，很多人認(rèn)為我們生產(chǎn)產(chǎn)品的目的是向國(guó)外出口，但我們認(rèn)為也可以是向外國(guó)進(jìn)口。三一集團(tuán)是從進(jìn)口開(kāi)始的，整合別人的優(yōu)勢(shì)，將其整合成三一集團(tuán)的品牌。這也是三一集團(tuán)在創(chuàng)新上不同于別人的。
記者：思維和模式固然重要，創(chuàng)新固然重要，但最重要的是不是人，是不是企業(yè)的管理者？
何真臨：中國(guó)最缺的是企業(yè)家。經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特把企業(yè)家定義為要素的組織者。企業(yè)家是整合各種資源的關(guān)鍵。中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)里有三君之說(shuō):下君盡己之能，中君盡己之智，上君盡人之智。我們梁董事長(zhǎng)是"上君"，他是非常優(yōu)秀的企業(yè)家，最會(huì)組合人才資源。他手下薈萃了中國(guó)各方面比較優(yōu)秀的人才，這也是一個(gè)企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的根本。
梁董事長(zhǎng)說(shuō)，易總（易小剛）是技術(shù)第一人，唐總（唐修國(guó)）是管理第一人，向總（向文波）是戰(zhàn)略第一人，并稱"此三人皆為人杰"。
三一的團(tuán)隊(duì)是互補(bǔ)性很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，向總思路非常超前，善于謀劃，發(fā)掘；易總是技術(shù)奇才；唐總是非常出色的"紅"管家。這樣，董事長(zhǎng)就可以騰出大量的時(shí)間去思考戰(zhàn)略、文化、人才整合等根本性的問(wèn)題。我們董事長(zhǎng)有一半時(shí)間在研究如何用人，把各種人才有效配置到合理的崗位上去。
我們每年提拔人才的速度和企業(yè)的增長(zhǎng)速度是一樣快的，在總裁餐廳，經(jīng)?？梢钥吹奖惶岚蔚男氯恕?007年，領(lǐng)導(dǎo)層就新提拔了20多人。
記者：振華港機(jī)在港口機(jī)械領(lǐng)域做到260多億元，占領(lǐng)了全球60%多的市場(chǎng)，他實(shí)質(zhì)上在這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)觸摸到了市場(chǎng)的天花板，請(qǐng)問(wèn)您如何評(píng)價(jià)三一集團(tuán)混疑土機(jī)械領(lǐng)域的市場(chǎng)現(xiàn)狀？未來(lái)的新的主導(dǎo)贏利產(chǎn)品是什么？
何真臨：三一集團(tuán)早已看到了這一點(diǎn)，已經(jīng)在不斷地拓寬自身的領(lǐng)域。但我們是進(jìn)行相關(guān)多元化，不是無(wú)限多元，我們是以液壓和電氣為主打，進(jìn)行多元化發(fā)展。
多元是個(gè)陷阱。世界五百?gòu)?qiáng)大部分企業(yè)都是單一經(jīng)營(yíng)，GE除外。三一集團(tuán)以制造為主，在產(chǎn)品的開(kāi)拓上早就未雨綢繆了。我們旋挖鉆推出三四年來(lái)，現(xiàn)在銷售收入突破了10億元，利潤(rùn)將近2億；履帶起重機(jī)生產(chǎn)的時(shí)間也很短，但成績(jī)很好；未來(lái)，風(fēng)能機(jī)械的橫空出世將帶來(lái)收入的更大增長(zhǎng)。
三一集團(tuán)未雨綢繆最重要的是人才儲(chǔ)備，我們已經(jīng)儲(chǔ)備了2800人的研發(fā)隊(duì)伍，在國(guó)內(nèi)同類企業(yè)是首屈一指的。而且，這支隊(duì)伍是只管研發(fā)，不管技術(shù)的純研發(fā)隊(duì)伍，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了三一集團(tuán)目前的技術(shù)需求，這才是三一未雨綢繆的最重要的謀劃，產(chǎn)業(yè)的謀劃都在其次?，F(xiàn)在，三一集團(tuán)將2012年后的研發(fā)都列入了戰(zhàn)略。我們大大透支了未來(lái)的成本，我們把這個(gè)當(dāng)作資本，不當(dāng)作成本。人才，是最有效的資本。有了這支龐大的研發(fā)隊(duì)伍，三一集團(tuán)就能贏在未來(lái)。
三一集團(tuán)高市場(chǎng)份額、高利潤(rùn)背后，是高投入、高人才積聚、高知識(shí)產(chǎn)權(quán)和高品牌溢價(jià)帶來(lái)的良性循環(huán)。三一集團(tuán)必須占領(lǐng)市場(chǎng)的制高點(diǎn)，這就是湖湘文化中的"敢為天下先"。
記者：在并購(gòu)已經(jīng)成為一種重要手段的大環(huán)境下，三一集團(tuán)無(wú)論是在海外購(gòu)地，還是在國(guó)內(nèi)的發(fā)展如沈陽(yáng)的發(fā)展，以及中西部地區(qū)的發(fā)展，似乎都選擇了自己建廠的方式，同時(shí)，我們也看到三一集團(tuán)最近幾年的國(guó)內(nèi)外并購(gòu)并不順利，這是為什么？我們可以理解為三一集團(tuán)操作并購(gòu)的技術(shù)稍欠火候嗎？
何真臨：三一集團(tuán)對(duì)沈陽(yáng)機(jī)床并購(gòu)的目標(biāo)就是控股，但對(duì)方要求只能參股。三一集團(tuán)決不做投資者，三一要做經(jīng)營(yíng)者，三一集團(tuán)的目標(biāo)和對(duì)方的要求不吻合，所以沒(méi)有談成。三一集團(tuán)不是要通過(guò)投資賺一點(diǎn)零花錢，而是要控制一個(gè)企業(yè)，要讓企業(yè)朝著三一確定的方向，為締造中國(guó)企業(yè)新的模式努力。
除此之外，還有些問(wèn)題，不好講。企業(yè)不但要有經(jīng)濟(jì)上的追求，還要有道義上的追求，要擔(dān)當(dāng)?shù)懒x，這也是三一集團(tuán)的理念。
三一集團(tuán)認(rèn)為買地皮建廠最穩(wěn)妥，盡管耗日長(zhǎng)，但是有人才什么都會(huì)有。并購(gòu)涉及的企業(yè)文化融合也非常棘手。直接建廠，是三一集團(tuán)自己的人。三一集團(tuán)首先是整合人，而不是整合物，這也是三一集團(tuán)的高明之處。
記者：股權(quán)投資經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使三一集團(tuán)在2007年獲得了22億多元的收益，集團(tuán)在2007年年報(bào)中宣布2008年8月底前全部退出二級(jí)市場(chǎng)。但與此同時(shí)，集團(tuán)網(wǎng)站上又打出了招聘投資銀行經(jīng)理的廣告，這是否自相矛盾？
何真臨：投資經(jīng)理的作用不僅僅是在二級(jí)資本市場(chǎng)。虛擬經(jīng)濟(jì)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)是任何一個(gè)企業(yè)做到極致之后必須要領(lǐng)悟的。資本市場(chǎng)具有杠桿效應(yīng)、裂變效應(yīng)。如果不借助資本市場(chǎng)，三一集團(tuán)不會(huì)有如此大的發(fā)展。
2007年，三一集團(tuán)只有14億元的固定資產(chǎn)，但它的最高市值到600多個(gè)億，就是因?yàn)槿患瘓F(tuán)在資本市場(chǎng)有卓越表現(xiàn)。
記者：跳出三一集團(tuán)，你對(duì)中國(guó)裝備制造業(yè)的發(fā)展有什么樣的體會(huì)和感想？
何真臨：體會(huì)還是三點(diǎn)，一是自主創(chuàng)新，二是資本市場(chǎng)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)的互動(dòng)，三是國(guó)際化發(fā)展大步流星。這三點(diǎn)也是中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。我們將堅(jiān)持不懈地創(chuàng)新，堅(jiān)持不懈地借助資本市場(chǎng)助推，堅(jiān)定不移地走出去，利用國(guó)際化的資源來(lái)提升國(guó)際化的三一集團(tuán)。
