面對工程機械行業(yè)激烈的廝殺，徐工的整體規(guī)模高居中國工程機械行業(yè)之首，領(lǐng)先第二名2倍以上；徐工的規(guī)模占中國工程機械行業(yè)的十分之一強……偏安一隅的徐工集團怎么打拼出如此成績？
圍繞主業(yè)打深井
“工程機械產(chǎn)品由于其本身工作環(huán)境比較惡劣，具有特殊環(huán)境下高效作業(yè)的優(yōu)勢，在汶川地震的救災(zāi)現(xiàn)場中承擔了重要作用?！比欢?，在搶險工程機械的眾多類別中，挖掘機和運載挖掘機基本被國外壟斷，這成為徐工集團董事長王民心中的隱痛。王民表示，徐工集團一定要在挖掘機上有所突破，加快在大中小挖掘機上的發(fā)展。
為此，徐工集團正積極謀劃在2008年內(nèi)成立徐工挖掘機公司。徐工描繪的藍圖是，三年內(nèi)達到10億元銷售額，其定位是國內(nèi)最高水平。王民向記者透露，徐工挖掘機公司初期投資2億元人民幣，2008年生產(chǎn)400臺小型挖掘機。
不過，中國機械工業(yè)聯(lián)合會的一位負責人表示，徐工欲再戰(zhàn)挖掘機，必須與卡特比勒的合資公司有所了斷?？ㄌ乇死招熘萦邢薰?，徐工集團占有15.87%的股份，其主打產(chǎn)品恰恰是液壓挖掘機。根據(jù)1993年雙方簽訂的合資協(xié)議，徐工集團不得在挖掘機相關(guān)領(lǐng)域進行研制生產(chǎn)。然而，十幾年的合作，并未讓徐工取得國際高端挖掘機的制造技術(shù)，反而阻斷了徐工在該領(lǐng)域發(fā)展，也在一定程度上形成了中國挖掘機的技術(shù)短板。提起當年的“市場換技術(shù)”，徐工集團上下仍是后悔不迭。
“圍繞主業(yè)‘打井10萬米’，”王民介紹，徐工集團始終堅持工程機械主業(yè)不偏離。預(yù)計2008年營業(yè)收入將達到400億元；2010年實現(xiàn)營業(yè)收入500億元，進入世界工程機械前十名；2015年實現(xiàn)營業(yè)收入1000億元，進入世界工程機械前五名。屆時，徐工產(chǎn)品將在工程機械全系列覆蓋，提高在專用車和核心零部件上的競爭優(yōu)勢。
內(nèi)涵式增長
近幾年工程機械產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展主要體現(xiàn)在兩個方面：一是通過并購、上市等資本經(jīng)營方式，出現(xiàn)了一些規(guī)?？焖贁U張的大型企業(yè)，這些企業(yè)充分利用機制上的優(yōu)勢，解放了產(chǎn)業(yè)內(nèi)多年積蓄的優(yōu)勢資源的生產(chǎn)力，促進了企業(yè)發(fā)展。二是通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等商品經(jīng)營方式，切實做大做強了一些產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)和市場。
這兩種方式的區(qū)別在于，前一種側(cè)重于外延式的增長，后一種注重內(nèi)涵式的增長。但歸根到底，一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，必須依靠最基礎(chǔ)的產(chǎn)品技術(shù)、制造技術(shù)的競爭力。加上中國工程機械產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)較快發(fā)展之后，整個產(chǎn)業(yè)和每個企業(yè)可以拿來的外部資源越來越少，這就要求必須有一些企業(yè)不斷在圍繞產(chǎn)業(yè)的核心內(nèi)涵創(chuàng)新和積累，才能支撐產(chǎn)業(yè)的順利發(fā)展。
徐工集團從一開始就專注于內(nèi)涵式的增長，將全部資源集中到產(chǎn)品技術(shù)提升和核心競爭力的塑造上。一位工程機械行業(yè)內(nèi)的企業(yè)負責人感言：“徐工集團的優(yōu)勢不僅僅在于它的整體規(guī)模，最有競爭力的是它有較完善的基礎(chǔ)零部件配套體系，這是國內(nèi)其他企業(yè)所不具備的。”
作為徐工集團歷史最長的企業(yè)，徐工重型曾在上世紀九十年代中后期陷入極其艱難的發(fā)展困境，企業(yè)連續(xù)六年大幅虧損，甚至瀕臨破產(chǎn)，1999年徐工重型提出了“戰(zhàn)略整合”、“三高一大”（即高端、高科技、高附加值和大噸位）等發(fā)展戰(zhàn)略，依靠自主創(chuàng)新，實現(xiàn)了長足發(fā)展。
然而，徐工的自主創(chuàng)新之路并非一帆風順。到2003年之前，國內(nèi)還存在著“中國起重機行業(yè)與國際水平還相差二三十年”、“技術(shù)差距越拉越大，規(guī)模差距或可縮小”的固有觀念，由此產(chǎn)生出“中國起重機企業(yè)應(yīng)當在國際產(chǎn)業(yè)的大分工下，做好小中噸位產(chǎn)品，做好中低端市場，做好中國特色市場”的經(jīng)營理念。
徐工重型2003年正式推出了第一臺超百噸級起重機時，甚至有行業(yè)內(nèi)人個別專家和一些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，聯(lián)合撰寫系列專題文章，抨擊這一技術(shù)創(chuàng)新項目，認為“全路面起重機不適合中國國情”。
當時的市場形勢是，整個中國百噸級以上市場，均被國外進口產(chǎn)品壟斷，每年國家要進口一二百臺，而國際產(chǎn)業(yè)上，一線強勢企業(yè)已經(jīng)在發(fā)展500噸、800噸的全路面產(chǎn)品。徐工重型不為環(huán)境所困，堅定走全球高端水平，全力發(fā)展全路面技術(shù)，連續(xù)四年時間，成功將中國產(chǎn)業(yè)的水平推向了500噸的高位，終于帶動了整個行業(yè)開始發(fā)展全路面技術(shù)。
徐工重型董事長張玉純感慨：“如果沒有當時的堅持，中國目前每年一二百臺的大噸位市場，還將是國際品牌的天下，徐工重型更不可能占據(jù)海外市場的20%，帶動中國起重機成為海外市場的強勁競爭者?！?
體制困局待解
很多時候，在企業(yè)競爭中起決定性作用的往往不是企業(yè)規(guī)模，而是權(quán)責利明晰的經(jīng)營機制。顯然，徐工在引進戰(zhàn)略投資者的口水戰(zhàn)中貽誤了戰(zhàn)機。在采訪中，記者仍能感受到徐工集團對突破體制之困的殷切企盼。
安徽合力股份公司總經(jīng)理楊安國表示，徐工作為一家國有集團公司，目前正面臨著尷尬的境地——他們的包袱已經(jīng)很重，還要承擔很多本應(yīng)由政府來承擔的義務(wù)，對于他們而言，是不公平的。
作為一個有六十余年歷史的老國企，徐工還承擔了太多的企業(yè)分外之事。
對此，王民很清醒：“我們的壓路機還是行業(yè)第一，但和以前不一樣了，以前占50%，現(xiàn)在只有30%，別人和我們差得不遠了。而在裝載機方面，“徐工現(xiàn)在只能排在第二集團軍的后面”。
2007年，徐工營業(yè)收入突破300億元，但競爭對手也在飛速地發(fā)展，增速都超過60%，中聯(lián)重科的營業(yè)收入已接近150億元，發(fā)展勢頭強勁；三一重工、柳工去年的營業(yè)收入也均超過100億元。
不僅國內(nèi)同行快速發(fā)展，徐工與國際巨頭的差距也依然不小，單就規(guī)模而言，卡特彼勒去年的營業(yè)收入超過400億美元，小松則為300億美元。況且，徐工的差距不僅僅是規(guī)模上，在技術(shù)創(chuàng)新、效益等方面的差距更大。
體制問題，依然是橫亙在徐工面前的一個障礙性因素，如何盡快轉(zhuǎn)換體制，卸下包袱，輕裝上陣，徐工集團尤為期待。
