2011年，中國商砼行業(yè)，已進入一個快速擴張、并購整合的時代；人才因素，已成為制約商砼企業(yè)集團發(fā)展的核心因素之一。
無論是以華潤、冀東、中聯(lián)、塔牌等為代表的一批水泥企業(yè)背景的商砼集團，還是以江蘇偉業(yè)、江蘇名和等為代表的一批由單個攪拌站發(fā)展起來的商砼集團，在發(fā)展過程中都存在著巨大的人力資源需求，尤以高素質的攪拌站總經理最為稀缺。
筆者發(fā)現(xiàn)，無論是由部門負責人新晉升為攪拌站總經理的人選，還是許多受傳統(tǒng)管理習慣影響的攪拌站總經理人選，相當一部分人選在思維方式上往往難以勝任企業(yè)發(fā)展的新需求，這已經成為困惑許多商砼企業(yè)集團最高管理層的核心問題。
綜合來講包括三個方面。
（1）缺乏戰(zhàn)略思維，不能有效關注外部宏微觀環(huán)境的變化，并提前應對；
?。?）缺乏經營思維，不能有效聚焦商業(yè)結果，不能以商業(yè)結果為主線展開工作；
?。?）缺乏系統(tǒng)思維，遇到管理問題總習慣于“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”，不能找到管理規(guī)律并系統(tǒng)性給予解決。
產業(yè)的發(fā)展，需要每一個集團企業(yè)對此予以重點關注，并積極解決。
1.戰(zhàn)略思維提升探討
戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的方向。戰(zhàn)略思維，是每個高素質的攪拌站總經理必備思維習慣之一。
筆者曾經與部分攪拌站總經理進行交流，探討戰(zhàn)略思維的重要性。然而，不少的人認為，“戰(zhàn)略是老板或集團最高管理層考慮的問題，我只管執(zhí)行，老板指到哪兒我們打到哪兒”，或者認為，“戰(zhàn)略看不見摸不著的，搞不懂”。
攪拌站總經理，往往很難單獨決定集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；然而，只有掌握了戰(zhàn)略思維，攪拌站總經理才能在集團戰(zhàn)略的制定過程中貢獻自己的智慧，才能更加清楚而不是模模糊糊地理解集團的戰(zhàn)略選擇和對自己的績效目標要求，才能更加自覺而不是盲目地予以執(zhí)行。
【戰(zhàn)略思維提升建議】
（1）更加自覺地關注中國政府最高層的宏觀經濟決策，關注財政、貨幣等宏觀調控政策，關注國家對房地產及能源、電力、交通、鐵路等基礎設施建設重點行業(yè)的產業(yè)政策，把握最新動態(tài)和政策走向，形成自己的判斷。
?。?）更加自覺地關注中國宏觀經濟走勢，特別是GDP,CPI,PMI等一系列指標的變化情況，關注知名經濟學家對宏觀經濟走勢的看法，形成自己的判斷。
?。?）在以上二者的基礎上，分析相關宏觀經濟走勢和宏觀政策變化趨勢對于中國整體、本公司業(yè)務所覆蓋和即將覆蓋區(qū)域、尤其是本地區(qū)的整體市場需求變化、競爭趨勢變化、原材料市場變化帶來的影響，形成自己的判斷。
?。?）更加自覺地關注水泥等上游產業(yè)、房地產等下游產業(yè)及商砼板塊本身的重點上市公司的年報、季報及其中披露的它們對于宏觀經濟及走勢的看法，并與自己的判斷相比較，互相印證，進一步明確自己的判斷。
?。?）基于以上的判斷，形成自己關于集團公司整體發(fā)展及本攪拌站發(fā)展的建議，在智慧的碰撞中為公司的戰(zhàn)略決策貢獻自己的力量；更好地理解本攪拌站所承擔的戰(zhàn)略目標，更自覺地組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
2.經營思維提升探討
投資人投資攪拌站，目的當然不是為了生產混凝土，而在于追求投資收益，實現(xiàn)利潤、回款等戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)資產增值保值。
然而，利潤、回款等戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要諸多客觀的條件，也常常會面臨諸多困難。但首要的，是需要攪拌站總經理具備經營思維，用經營的角度而不是做事的角度來分析問題，開展工作。
但是，筆者在調研中發(fā)現(xiàn)，為數(shù)不少的攪拌站總經理，因缺乏經營思維，導致所在攪拌站業(yè)績差，無法實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標。具體表現(xiàn)在：自我評價甚高、客戶漸行漸遠；畏難情緒嚴重、不愿承擔目標；過程管控無力、管理缺乏原則；借口理由一大堆，就是不承認自己的責任。
【經營思維提升建議】
?。?）要有“客戶為尊”的服務意識。不能自我欣賞和自我評價，而是要從客戶的角度來出發(fā)和思考問題。否則，企業(yè)難以在內部形成敬畏客戶、感恩客戶的氛圍，在生產與服務過程中不會真正關切客戶的需求，不會考慮客戶是不是滿意，客戶最終會棄企業(yè)而去，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)也就成了空中樓閣。
?。?）要有“以終為始”的思維方式。不能局限于現(xiàn)有資源來考慮目標，而是要基于目標的實現(xiàn)來考慮資源，否則，總經理對所承擔的戰(zhàn)略目標就會有畏難情緒，就會推三阻四、漫天要價。要基于總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來配置資源、布置工作、倒排計劃，否則，工作就會流于散漫，就會失去重心。
（3）要有“一定要實現(xiàn)目標”的堅強意愿。否則，總經理就不會在過程中進行有力管控，就不會把簽單、回款、服務、質量、安全、成本等各項工作抓到實處，就會對下屬不能實現(xiàn)目標表現(xiàn)出更多的所謂寬容和理解，就不會形成組織合力，就會讓戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)處于高風險。
?。?）要進入“責任在我”的責任狀態(tài)。否則，就不能從自身出發(fā)思考和解決問題，并實現(xiàn)管理目標和經營目標的改善；就不能做好團隊執(zhí)行的表率，難以服眾。
3.系統(tǒng)思維提升探討
攪拌站管理中難免會遇到各種各樣的問題，簽單難、服務難、收款更難經常困擾著攪拌站總經理，投訴嚴重、事故高發(fā)、成本高企往往讓攪拌站總經理寢食難安。
筆者在一次培訓現(xiàn)場曾經進行過調研，發(fā)現(xiàn)即使在管理不錯的一批攪拌站力，干部40-50%左右的時間在做無用功，在做“消防隊”，在為別人的錯誤“擦屁股”。雖然總經理大量的時間用于救火，但往往是“按起葫蘆起了瓢”，這個問題還沒處理完，下一個問題點又發(fā)生了。
出現(xiàn)這樣的問題，往往在于總經理缺乏系統(tǒng)性思維，“面多了加水、水多了加面”，不能掌握管理的規(guī)律，不能系統(tǒng)性解決問題。
【系統(tǒng)思維提升建議】
?。?）要通過研究掌握規(guī)律。攪拌站大部分的管理問題，無論是營銷還是服務，無論是質量還是成本，都有其解決的規(guī)律。只要有認真的態(tài)度和科學的精神，發(fā)揮團隊的作用，必要時輔助于外部專業(yè)機構，總經理就能夠掌握管理的規(guī)律。只要掌握了管理的規(guī)律，就能夠進行分析歸納，就能夠根據(jù)問題導致結果的嚴重程度將要素進行分級，就能夠鎖定重點找到辦法落實責任，成體系解決問題?？膳碌氖牵偨浝斫鉀Q問題只是“治標不治本”，不能“正本清源”；更可怕的是，總經理用一個問題掩蓋另一個問題，最終問題還是層出不窮。
?。?）要系統(tǒng)檢查防范風險。絕大部分的管理問題，在問題暴露之后我們往往看到的只是問題，其實在問題最終暴露之前往往已經出現(xiàn)了蛛絲馬跡的征兆。只要攪拌站在掌握規(guī)律的基礎上，將系統(tǒng)檢查做實，讓系統(tǒng)檢查真正發(fā)揮作用，就能夠把問題消滅在萌芽狀態(tài)。
?。?）要集體學習系統(tǒng)教育。管理問題暴露之后，要不要一視同仁處罰責任人、要不要追求管理者的責任、要不要通過公開處罰來教育更多的人，不同企業(yè)的做法五花八門。其實道理很簡單，如果親此疏彼就難以服眾，也會發(fā)出錯誤的信號；如果不追究管理者的責任，管理者就不會又動力來推動所轄部門的集體學習和集體改進；如果不進行公開處罰，就很難有更多的人從中吸取經驗教訓，也無法把管理問題的重復發(fā)生概率降到最低。
無論是以華潤、冀東、中聯(lián)、塔牌等為代表的一批水泥企業(yè)背景的商砼集團，還是以江蘇偉業(yè)、江蘇名和等為代表的一批由單個攪拌站發(fā)展起來的商砼集團，在發(fā)展過程中都存在著巨大的人力資源需求，尤以高素質的攪拌站總經理最為稀缺。
筆者發(fā)現(xiàn)，無論是由部門負責人新晉升為攪拌站總經理的人選，還是許多受傳統(tǒng)管理習慣影響的攪拌站總經理人選，相當一部分人選在思維方式上往往難以勝任企業(yè)發(fā)展的新需求，這已經成為困惑許多商砼企業(yè)集團最高管理層的核心問題。
綜合來講包括三個方面。
（1）缺乏戰(zhàn)略思維，不能有效關注外部宏微觀環(huán)境的變化，并提前應對；
?。?）缺乏經營思維，不能有效聚焦商業(yè)結果，不能以商業(yè)結果為主線展開工作；
?。?）缺乏系統(tǒng)思維，遇到管理問題總習慣于“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”，不能找到管理規(guī)律并系統(tǒng)性給予解決。
產業(yè)的發(fā)展，需要每一個集團企業(yè)對此予以重點關注，并積極解決。
1.戰(zhàn)略思維提升探討
戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的方向。戰(zhàn)略思維，是每個高素質的攪拌站總經理必備思維習慣之一。
筆者曾經與部分攪拌站總經理進行交流，探討戰(zhàn)略思維的重要性。然而，不少的人認為，“戰(zhàn)略是老板或集團最高管理層考慮的問題，我只管執(zhí)行，老板指到哪兒我們打到哪兒”，或者認為，“戰(zhàn)略看不見摸不著的，搞不懂”。
攪拌站總經理，往往很難單獨決定集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；然而，只有掌握了戰(zhàn)略思維，攪拌站總經理才能在集團戰(zhàn)略的制定過程中貢獻自己的智慧，才能更加清楚而不是模模糊糊地理解集團的戰(zhàn)略選擇和對自己的績效目標要求，才能更加自覺而不是盲目地予以執(zhí)行。
【戰(zhàn)略思維提升建議】
（1）更加自覺地關注中國政府最高層的宏觀經濟決策，關注財政、貨幣等宏觀調控政策，關注國家對房地產及能源、電力、交通、鐵路等基礎設施建設重點行業(yè)的產業(yè)政策，把握最新動態(tài)和政策走向，形成自己的判斷。
?。?）更加自覺地關注中國宏觀經濟走勢，特別是GDP,CPI,PMI等一系列指標的變化情況，關注知名經濟學家對宏觀經濟走勢的看法，形成自己的判斷。
?。?）在以上二者的基礎上，分析相關宏觀經濟走勢和宏觀政策變化趨勢對于中國整體、本公司業(yè)務所覆蓋和即將覆蓋區(qū)域、尤其是本地區(qū)的整體市場需求變化、競爭趨勢變化、原材料市場變化帶來的影響，形成自己的判斷。
?。?）更加自覺地關注水泥等上游產業(yè)、房地產等下游產業(yè)及商砼板塊本身的重點上市公司的年報、季報及其中披露的它們對于宏觀經濟及走勢的看法，并與自己的判斷相比較，互相印證，進一步明確自己的判斷。
?。?）基于以上的判斷，形成自己關于集團公司整體發(fā)展及本攪拌站發(fā)展的建議，在智慧的碰撞中為公司的戰(zhàn)略決策貢獻自己的力量；更好地理解本攪拌站所承擔的戰(zhàn)略目標，更自覺地組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
2.經營思維提升探討
投資人投資攪拌站，目的當然不是為了生產混凝土，而在于追求投資收益，實現(xiàn)利潤、回款等戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)資產增值保值。
然而，利潤、回款等戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要諸多客觀的條件，也常常會面臨諸多困難。但首要的，是需要攪拌站總經理具備經營思維，用經營的角度而不是做事的角度來分析問題，開展工作。
但是，筆者在調研中發(fā)現(xiàn)，為數(shù)不少的攪拌站總經理，因缺乏經營思維，導致所在攪拌站業(yè)績差，無法實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標。具體表現(xiàn)在：自我評價甚高、客戶漸行漸遠；畏難情緒嚴重、不愿承擔目標；過程管控無力、管理缺乏原則；借口理由一大堆，就是不承認自己的責任。
【經營思維提升建議】
?。?）要有“客戶為尊”的服務意識。不能自我欣賞和自我評價，而是要從客戶的角度來出發(fā)和思考問題。否則，企業(yè)難以在內部形成敬畏客戶、感恩客戶的氛圍，在生產與服務過程中不會真正關切客戶的需求，不會考慮客戶是不是滿意，客戶最終會棄企業(yè)而去，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)也就成了空中樓閣。
?。?）要有“以終為始”的思維方式。不能局限于現(xiàn)有資源來考慮目標，而是要基于目標的實現(xiàn)來考慮資源，否則，總經理對所承擔的戰(zhàn)略目標就會有畏難情緒，就會推三阻四、漫天要價。要基于總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來配置資源、布置工作、倒排計劃，否則，工作就會流于散漫，就會失去重心。
（3）要有“一定要實現(xiàn)目標”的堅強意愿。否則，總經理就不會在過程中進行有力管控，就不會把簽單、回款、服務、質量、安全、成本等各項工作抓到實處，就會對下屬不能實現(xiàn)目標表現(xiàn)出更多的所謂寬容和理解，就不會形成組織合力，就會讓戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)處于高風險。
?。?）要進入“責任在我”的責任狀態(tài)。否則，就不能從自身出發(fā)思考和解決問題，并實現(xiàn)管理目標和經營目標的改善；就不能做好團隊執(zhí)行的表率，難以服眾。
3.系統(tǒng)思維提升探討
攪拌站管理中難免會遇到各種各樣的問題，簽單難、服務難、收款更難經常困擾著攪拌站總經理，投訴嚴重、事故高發(fā)、成本高企往往讓攪拌站總經理寢食難安。
筆者在一次培訓現(xiàn)場曾經進行過調研，發(fā)現(xiàn)即使在管理不錯的一批攪拌站力，干部40-50%左右的時間在做無用功，在做“消防隊”，在為別人的錯誤“擦屁股”。雖然總經理大量的時間用于救火，但往往是“按起葫蘆起了瓢”，這個問題還沒處理完，下一個問題點又發(fā)生了。
出現(xiàn)這樣的問題，往往在于總經理缺乏系統(tǒng)性思維，“面多了加水、水多了加面”，不能掌握管理的規(guī)律，不能系統(tǒng)性解決問題。
【系統(tǒng)思維提升建議】
?。?）要通過研究掌握規(guī)律。攪拌站大部分的管理問題，無論是營銷還是服務，無論是質量還是成本，都有其解決的規(guī)律。只要有認真的態(tài)度和科學的精神，發(fā)揮團隊的作用，必要時輔助于外部專業(yè)機構，總經理就能夠掌握管理的規(guī)律。只要掌握了管理的規(guī)律，就能夠進行分析歸納，就能夠根據(jù)問題導致結果的嚴重程度將要素進行分級，就能夠鎖定重點找到辦法落實責任，成體系解決問題?？膳碌氖牵偨浝斫鉀Q問題只是“治標不治本”，不能“正本清源”；更可怕的是，總經理用一個問題掩蓋另一個問題，最終問題還是層出不窮。
?。?）要系統(tǒng)檢查防范風險。絕大部分的管理問題，在問題暴露之后我們往往看到的只是問題，其實在問題最終暴露之前往往已經出現(xiàn)了蛛絲馬跡的征兆。只要攪拌站在掌握規(guī)律的基礎上，將系統(tǒng)檢查做實，讓系統(tǒng)檢查真正發(fā)揮作用，就能夠把問題消滅在萌芽狀態(tài)。
?。?）要集體學習系統(tǒng)教育。管理問題暴露之后，要不要一視同仁處罰責任人、要不要追求管理者的責任、要不要通過公開處罰來教育更多的人，不同企業(yè)的做法五花八門。其實道理很簡單，如果親此疏彼就難以服眾，也會發(fā)出錯誤的信號；如果不追究管理者的責任，管理者就不會又動力來推動所轄部門的集體學習和集體改進；如果不進行公開處罰，就很難有更多的人從中吸取經驗教訓，也無法把管理問題的重復發(fā)生概率降到最低。
